Контролінг: теоретичні питання

Вступ

Контролінг є комплексною дисципліною, що сформувалася на перетині маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Її поява зумовлена переглядом ролі управління в сучасному бізнесі. Раніше управлінська діяльність зводилася переважно до вирішення поточних оперативних завдань, однак в умовах посилення конкуренції та нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища, в якому функціонують підприємства, управління дедалі більше пов'язують із забезпеченням успішності компанії та її довгострокового існування.

Управління можна охарактеризувати як діяльність спеціально сформованого апарату, спрямовану на розв'язання тактичних і стратегічних завдань, що спирається на інформаційний процес, адекватний складності підприємства. Основне завдання управління полягає у визначенні курсу подальшого розвитку компанії. Контролінг, своєю чергою, ставить за мету збір даних, їх обробку та перетворення на інформацію, необхідну для управління та ухвалення рішень. Така інформація має нестандартний характер, слугує для виявлення тенденцій і закономірностей у діяльності підприємства та сприяє розробці заходів, що забезпечують його життєздатність.

Контролінг виступає інформаційною системою, що орієнтована на майбутнє та сприяє тривалому існуванню підприємства. Ті, хто тримається за застарілі підходи, змушені мати справу з їхніми наслідками, тоді як завдання кваліфікованих менеджерів — завчасно адаптуватися до нових умов. Втім, практика показує, що часто керівники не усвідомлюють потреби у змінах і не відчувають прискорення темпу трансформацій. Якщо питання адаптації зводиться до швидкості технічних змін, то єдиним виходом є звернення до наукових підходів для його вирішення.

1. Сутність контролінгу та його необхідність

Контролінг базується на комплексі стратегічних наукових дисциплін, серед яких прогнозування, планування, маркетинг, облік, статистика, аналіз і менеджмент. Реалізація функцій контролінгу відбувається через створення спеціалізованої служби, яка забезпечує збір, обробку та аналіз даних, а також надає інформацію менеджерам вищої ланки для формування прогнозу стратегічного розвитку підприємства.

Контролінг тісно пов'язаний із виявленням слабких місць у діяльності компанії, усуненням «вузьких» та проблемних ділянок у виробничій і фінансовій сферах, а також із розробкою стратегічного плану розвитку.

Традиційні системи контролю орієнтуються на відстеження минулих подій (фінансовий облік) або подій у реальному часі (управлінський облік), натомість контролінг спрямований на майбутні події. Для нього ключове значення мають відхилення від прогнозованих показників на перспективу з горизонтом планування понад три роки, а не від поточних планів, як це заведено на вітчизняних підприємствах. При цьому зіставляються майбутні прогнозні показники з фактично досягнутими значеннями.

Фінансовий облік відіграє важливу роль у системі контролінгу, оскільки його завдання — підготовка звітів про використання ресурсів, перебіг господарських процесів, формування собівартості продукції, ефективність витрат на маркетинг і збут, формування прибутку, ефективність інвестицій тощо. Дані фінансового обліку дозволяють виявити тенденції явищ і процесів за певний період та спрогнозувати їхній подальший розвиток у межах контролінгу.

Варто підкреслити, що система прогнозування розвитку підприємства передбачає планування економічних показників, а облік організовує збір та обробку даних у розрізі, визначеному системою планування. Дані обліку та планів використовуються для аналізу відхилень. Відділ контролінгу готує інформацію про відхилення фактичних показників від запланованих із деталізацією факторів, що вплинули на ці відхилення. Інформація подається у формі інформаційних бюлетенів для зацікавлених служб і посадових осіб.

Служба контролінгу має забезпечувати такі види робіт:

• планування (програма розвитку, складання бюджетів у розрізі структурних підрозділів та підприємства загалом);
• розробку системи звітів про роботу підрозділів;
• аналіз даних про виконання планів;
• формування необхідної для менеджерів інформації (перелік показників);
• розробку альтернативних варіантів вирішення проблемних питань;
• оцінку ефективності нових проектів.

Обов'язковим елементом системи контролінгу є визначення мети підприємства та окремих структурних підрозділів, управління цілями, своєчасне реагування на зміни середовища та відповідне уточнення мети, що дає змогу адаптуватися до змін і забезпечити існування об'єкта.

Система контролінгу діє на основі певних принципів (від лат. "principium" — початок, основа, те, що лежить в основі певної теорії науки).

До принципів контролінгу належать:

• визначення мети (цілей);
• управління цілями;
• досягнення цілей;
• принцип руху і стійкості;
• принцип своєчасності;
• принцип стратегічного мислення;
• принцип документування.

Визначення мети (цілей) необхідне для забезпечення місії, яка є надзавданням, природою бізнесу та головною причиною існування підприємства. Досягнення стратегічної мети консолідує зусилля колективу на отримання результату.

Принцип руху і стійкості відображає об'єктивний спосіб існування матерії. Рух — це зміна загалом, будь-яка взаємодія матеріальних об'єктів. Стійкість — це прояв відносного спокою. Рух матерії є абсолютною категорією, тоді як стійкість (стабільність) — відносною.

Підприємство як складна система підпорядковується принципу руху і стійкості. Воно виступає матеріальною системою, а його рух описується загальним законом, що характеризує цілісну зміну системи у просторі та часі. Висхідний розвиток супроводжується ускладненням зв'язків, структури та форм руху матеріального об'єкта, прогресивними перетвореннями від нижчого до вищого. Низхідний розвиток, навпаки, веде до деградації та розпаду системи.

Розробка та реалізація обґрунтованих стратегічних рішень необхідні для забезпечення висхідного руху підприємства. Запорукою життєздатності системи є не стабільність роботи, а порушення такої стабільності. Створення умов для розвитку підприємства може забезпечити інноваційна діяльність, пов'язана з оновленням робочих місць, впровадженням нових технологій, прогресивних прийомів і методів роботи, нової техніки, нових методів організації та управління виробництвом.

Контролінг сприяє постійному виявленню та впровадженню нового, прогресивного й ефективного в практику підприємства з урахуванням його специфіки. Необхідно шукати шляхи подолання стабільності в роботі, оскільки вона становить загрозу для подальшого існування підприємства.

Якщо керівники різних рівнів (особливо вищого) не володіють необхідним типом мислення (стратегічним і творчим), вони гальмуватимуть інновації щодо важливих нових підходів до вдосконалення роботи підприємства та ігноруватимуть систему сигналів для прийняття ефективних управлінських рішень.

2. Інструменти та методи контролінгу

Служба контролінгу у процесі виконання своїх функцій використовує багато методів — як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, тенденційний аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

Запропонований Анташовим В. поділ інструментів контролінгу на технологію отримання управлінської інформації та аналітичні розрахунки можна покласти в основу побудови моделі структури інструментарію контролінгу.

Основними та найважливішими елементами інструментарію контролінгу є бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня впливу відхилень на величину алгоритму «витрати — прибуток».

До головних специфічних методів контролінгу належать:

• бенчмаркінг;
• вартісний аналіз;
• факторний аналіз відхилень;
• аналіз точки беззбитковості;
• портфельний аналіз;
• опитування (анкетування);
• СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);
• АВС-аналіз;
• нуль-базис бюджетування.

Опитування (анкетування)

Для правильної діагностики підприємства, що перебуває в кризі, виявлення слабких сторін та санаційних резервів, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва. Успішне застосування цього методу контролінгу можливе лише за дотримання таких умов:

1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);
2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, що вносяться в анкету;
3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;
4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;
5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;
6) анонімність анкетування та оцінки;
7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;
8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства. [6 c.35-40]

Факторний аналіз відхилень

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причин відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути внаслідок дії трьох основних факторів:

— зміни обсягів виробництва продукції;
— зміни цін на ресурси;
— зміни норм витрат на одиницю продукції.

Факторний аналіз відхилень має два головні недоліки.

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства.

2. Період, у якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу. [8 c. 307-311]

Аналіз точки беззбитковості

Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (за незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства — виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно працює підприємство (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості).

Бенчмаркінг

Бенчмаркінг — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників, причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.

Бенчмаркет повинен знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній (аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства);
2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів (порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємства-конкурента);
3. Функціональний бенчмаркет (аналіз окремих процесів, функцій, методів і технологій у порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглянутого).

Вартісний аналіз

Вартісний аналіз — це метод контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, у центрі уваги перебувають функціональні та вартісні параметри продукції.

Розглядають два завдання вартісного аналізу:

- зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів виробництва та реалізації;
- поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

- зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);
- підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз розглядається як один із найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали.

АВС-аналіз

ABC-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Ефективність ABC-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:

1) А-сировина — види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;
2) В-сировина — види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;
3) С-сировина — інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів). [10 c.117-123]

Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елементом «сировина (матеріали)» можуть бути виявлені під час аналізу А-сировини. Щоб розкрити такі резерви, складають перелік відповідних заходів:

— якомога точніше оцінювання втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;
— мінімізація втрат якості сировини (матеріалів);
— обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;
— добір економічніших технологій;
— оптимізація запасів;
— переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін;
— пошук альтернативних постачальників;
— посилений контроль за збереженням сировини (матеріалів).

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — XYZ-аналізом. Цей метод широко використовується для нормування оборотних коштів та створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.

1. Х-сировина — рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань.
2. Y-сировина — споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва.
3. Z-сировина — споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.

Зазначимо, що ABC-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції. [2 c.159-163]

Бюджетування

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляють оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, зупинимося на характерних ознаках бюджетування:

— короткостроковість;
— високий рівень конкретизації;
— внутрішня спрямованість;
— тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування включає розробку двох основних видів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також планування показника прибутків та збитків, балансу підприємства.

Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.

Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування. [4 c.136-148]

2.1. Портфельний аналіз

Портфельний аналіз є ефективним інструментом стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується для оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». Отже, в основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень. [3 c.48-51]

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

- портфель «зростання ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
- портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

3. Фінансовий план

Фінансовий план підприємства складається у вигляді балансу доходів і витрат, а також розрахункових форм для визначення статей балансу.

Баланс доходів та витрат складається з таких розділів:

• доходи і надходження засобів;
• витрати і відрахування засобів;
• платежі в бюджет;
• асигнування із бюджету.

Фінансовий план складається на основі наступних даних:

• фактичних даних бухгалтерського балансу на 1 число планового періоду;
• показників плану виробництва і реалізації продукції;
• кошторису затрат на виробництво;
• даних про обсяги планових інвестицій;
• розрахунку відпускних цін;
• норм амортизаційних відрахувань;
• ставок платежів в бюджет;
• результатів аналізу виконання плану за попередній період.

Поточне фінансове планування є складовою частиною перспективного плану та, власне, його конкретизацією. Воно полягає в розробці: плану руху грошових коштів, плану про прибутки (збитки), плану бухгалтерського балансу.

Складання фінансового плану може відбуватися в три етапи:

1. Аналіз очікуваного виконання фінансового плану поточного року.
2. Розгляд та вивчення виробничих, маркетингових показників, на підставі яких розраховуватимуться планові фінансові показники.
3. Розробка проекту фінансового плану.

Мета складання фінансового плану полягає у взаємоузгодженні доходів та витрат.

Поточний фінансовий план складається на рік з розбивкою по кварталах, оскільки протягом року потреба в грошових коштах значно змінюється і може статися брак або надлишок фінансових ресурсів.

Розбивка річного фінансового плану на більш короткі проміжки часу дає змогу відстежувати виникнення вхідних і вихідних грошових потоків, визначити потребу в залученні коштів.

Розробка фінансового плану розпочинається з розрахунку показників дохідної, а потім витратної його частин.

Підприємства, які не складають бізнес-плану, виручку від реалізації визначають методом прямого рахунку, виходячи із запланованого обсягу асортименту виробів, або з допомогою укрупненого методу. Підприємства, які працюють з бізнес-планом, виручку від реалізації відображають у «Прогнозі обсягів реалізації».

У процесі складання плану доходів та витрат необхідно перевірити взаємоузгодженість запланованих сум витрат та відрахувань із джерелами покриття їх відповідними доходами та надходженням коштів, передбачених у першому розділі плану доходів та витрат.

Витрати на реалізацію продукції, передбачені в другому розділі плану доходів та витрат, повинні покриватися з виручки від реалізації продукції та послуг (за вирахуванням податку на додану вартість та акцизного збору). Якщо виручка від реалізації продукції та послуг (за вирахуванням податків) виявляється меншою за витрати на реалізовану продукцію, тоді прибуток у першому розділі буде відсутній. У другому розділі з'являться збитки в сумі перевищення витрат над виручкою.

Після визначення всіх статей плану доходів та витрат та підведення підсумку в кожному розділі перевіряють рівень їхньої збалансованості. Для цього підсумки першого розділу порівнюють з підсумками другого розділу плану доходів та витрат. Сальдо всіх надходжень і всіх витрат характеризують фінансовий результат діяльності підприємства. Якщо має місце негативний фінансовий результат (збиток), необхідно переглянути витрати в бік зменшення або відшукати додаткові резерви доходів та надходження коштів.

Таким чином, у процесі фінансового планування здійснюється конкретна ув'язка кожного виду витрат з джерелом фінансування. Поточний фінансовий план можна розробляти на підставі річного плану руху грошових коштів за видами діяльності з розбивкою по кварталах.

За допомогою такої форми плану підприємство може перевірити реальність джерел надходження грошових коштів і обґрунтованість їхнього витрачання за видами діяльності. Структура фінансового плану показана в таблиці 1.

Висновки

Складність сучасних систем забезпечення прийняття рішень вимагає посилення узгодженості в діях штабних і лінійних управляючих. Розробка спеціальної системи контролінгу для підприємства потребує від фахівця не лише знання проектування інформаційних систем, але й проектування сфери поведінки людей.

Минулий досвід, на основі якого ухвалювалися рішення до цього часу, мало що дає в нових умовах господарювання. Тому рішення повинні прийматися не на основі екстраполяції минулого досвіду, а на підставі даних аналізу, що ґрунтується на оригінальних судженнях та уявленнях про розвиток бізнесу.

Метою контролінгу є отримання даних, їх обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень. Така інформація є нестандартною, призначається для виявлення тенденцій і закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє. Той, хто тримається за старе, залишається з його наслідками, а завдання грамотних менеджерів полягає в тому, щоб завчасно пристосуватися до нових обставин. Проте досвід свідчить, що в більшості випадків менеджери не розуміють необхідності адаптації до нових реалій життя, не відчувають прискорення темпу змін. Якщо проблема пристосування зводиться до темпу технічних перемін, то немає іншої альтернативи, як звернутися до науки за її вирішенням.

Сьогодні необхідна тотальна переоцінка методів управління, що пов'язано з входженням України в епоху комп'ютеризації. Керівникам різних рівнів управління необхідна інформація, а не окремі факти. Факти ж перетворюються в інформацію лише тоді, якщо на її основі приймаються рішення і щось змінюється в системі господарювання. Керівник не повинен створювати систему обробки даних, йому слід створити систему управління на комп'ютерній основі.

Система контролінгу дозволяє створити таку систему і вирішити завдання вдосконалення управління підприємством, але за умови розвитку економіки України в напрямі більшого рівня свободи підприємництва, заміни державно-соціалістичної системи влади, яка існує зараз і характеризується такими ознаками, як пауперизація та люмпенізація 60-70% населення держави, висока питома вага карно-поліцейського та бюрократично-управлінського апарату (до 15% населення), повний контроль над усіма джерелами прибутку, дозвільна система щодо відкриття власного бізнесу тощо, народним капіталізмом, який повинен базуватися на демократичній системі влади, здоровій конкуренції, середньому класі та розвинутому приватному підприємництві.

Список використаної літератури

1. Басюк Т. Інвестиційний контролінг: проблеми і перспективи // Економіка України. - 2004. - № 6. - C. 32-37

2. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві/ Деменіна О. М. // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 8. - C. 158 - 163

3. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003. - № 4. - С.48-51

4. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів/ Д.М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 11. - C. 136 - 148.

5. Новікова І. Програмне інформаційне забезпечення системи контролінгу // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 9. - C. 45-48

6. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 4. - C. 35-40

7. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. - 2005. - № 2. - С.146-153.

8. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2004. - № 3. - C. 307-311

9. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства. // Економіка. Фінанси. Право. - 2004. - № 11. - C. 11-14

10. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 3. - C. 117 – 123

11. Цигилик І. І. Контролінг : Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.