Конкурентоспроможність організації

Зміст

Вступ.
1. Конкурентоспроможність організації та її визначення.
2. Стратегічний набір організації.
3. Цілі та принципи стратегічного планування.
4. Фінансове забезпечення стратегічного управління.
Висновки.
Список використаних джерел.

Вступ

Планування діяльності є ключовою функцією управління підприємством. Воно полягає у визначенні цілей, яких організація прагне досягти впродовж певного періоду, а також у пошуку засобів, шляхів і умов для їх реалізації. Завдяки плануванню структурні підрозділи об'єднуються спільною метою, а всі процеси набувають узгодженості та спрямованості, що дозволяє раціонально використовувати ресурси, швидко та якісно вирішувати комплексні управлінські завдання.

Перехід економіки України до ринкових відносин вимагає суттєвих змін у системі управління, зокрема в плануванні діяльності підприємств. За часів командно-адміністративної системи основою було жорстке директивне планування: підприємства отримували від державних органів завдання щодо майже всіх показників діяльності, господарських зв'язків, обсягів виробництва, постачальників і споживачів. Це позбавляло їх можливості розробляти оптимальні плани та приймати найкращі рішення з урахуванням локальних умов.

В умовах ринкової економіки підприємство самостійно виконує весь комплекс планових робіт. Набуття самостійності означає не лише відмову від зовнішньої регламентації та надання широких прав у формуванні виробничої програми, визначенні шляхів розвитку, мотивації праці та відповідальності за результати, а й усвідомлення необхідності постійного вивчення ринку та готовності до його коливань. Це має відображатися в планах підприємства. Відкритість системи підприємства та залежність від попиту й пропонування зумовлюють потребу у створенні такої системи планування й управління, яка здатна швидко реагувати на ринкові зміни.

1. Конкурентоспроможність організації та її визначення

На якість і конкурентоспроможність продукції впливає безліч різноманітних чинників. Досягти необхідного рівня цих показників на відповідних ринках можна різними способами, скоординованими в часі та просторі. Сукупність ключових способів (чинників) підвищення якості та конкурентоспроможності продукції наведено на рис. 1. За змістом і спрямуванням їх поділяють на чотири взаємопов'язані групи: технічні, організаційні, економічні та соціальні.

Серед технічних чинників підвищення якості продукції провідне місце посідає постійне вдосконалення проектування та техніко-технологічної бази підприємства. Це пояснюється тим, що основи технічного рівня та якості виробів закладаються саме на стадії проектування, де виконується комплекс лабораторно-дослідних і конструкторських робіт для забезпечення необхідних техніко-економічних параметрів. Важливість цієї стадії підтверджується тим, що понад 50% відмов технічних пристроїв спричинені дефектами, допущеними під час проектування. Досягнення запроектованого рівня якості можливе лише за умови високої технічної оснащеності виробництва, застосування новітніх технологій і дотримання технологічної дисципліни.

До дієвих способів підвищення якості та конкурентоспроможності продукції на світовому й національному ринках відносять удосконалення стандартизації як головного інструменту фіксації та забезпечення заданого рівня якості. Саме стандарти й технічні умови відображають сучасні вимоги споживачів до технічного рівня та якісних характеристик виробів, а також тенденції розвитку науки й техніки.

Ринкові умови господарювання передбачають активне використання організаційних чинників підвищення якості продукції на всіх підприємствах. До пріоритетних належать: впровадження сучасних форм і методів організації виробництва та управління, що дозволяють ефективно застосовувати високоточну техніку й прогресивну технологію; удосконалення методів технічного контролю та розвиток масового самоконтролю на всіх стадіях виготовлення продукції.

Нагальною потребою є розробка й застосування різноманітних форм і методів соціально-економічного впливу на процеси формування та забезпечення виробництва високоякісної й конкурентоспроможної продукції. Економічні методи впливу включають узгоджену систему прогнозування й планування якості, встановлення прийнятних цін на товари, потужну мотивацію праці всіх категорій працівників. Соціальні методи передбачають активізацію людського чинника, ефективну кадрову політику, створення належних умов праці та життєдіяльності.

2. Стратегічний набір організації

Принципові основи планування. Процес планування має максимально враховувати всебічне вивчення дійсності, тенденцій і закономірностей розвитку об'єкта планування та середовища його діяльності. Найзагальнішою науковою основою планування є система об'єктивних економічних законів, насамперед закон попиту та пропонування. У планах підприємства мають бути реалізовані вимоги цих законів і враховані результати макро- та мікроекономічного аналізу стану й тенденцій розвитку умов господарювання.

Поряд із загальними принципами управління і планування існують специфічні принципи планування, до яких належать цільова направленість, системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкту та предмету планування.

Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування цілей, кінцевої мети й результатів діяльності підприємства. Чітко визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. У загальному випадку виокремлюють п'ять основних груп цілей підприємства:

• господарсько-економічну, що зумовлена вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи та випуску суспільно необхідної продукції;
• виробничо-технологічну, яка відображає основне функціональне призначення підприємства — випуск певної продукції належної якості;
• науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в поліпшенні продукції та оновленні технічної бази виробництва;
• соціальну — якомога повніше забезпечення потреб працівників підприємства в матеріальній та духовній сферах;
• екологічну — забезпечення відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної продукції.

Пріоритетність тієї чи іншої мети може змінюватися залежно від економічної політики держави, історичного періоду, екологічного становища тощо. В умовах командно-адміністративної системи переважали виробничо-технологічні цілі. При переході до ринкової економіки визначення цілей стає завданням керівництва підприємства. Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від реалізації принципу системності, який вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід має застосовуватися для обґрунтування та вирішення планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на питання щодо визначення цілей та їх субординації, порівняння альтернативних шляхів досягнення цілей, що відрізняються складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками.

Важливою передумовою життєздатності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

— підтримування безперервної планової перспективи, формування та періодичну зміну горизонту планування, що залежить від соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу, тривалості впливу управлінських рішень, ступеня передбачуваності майбутнього;

— взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

— своєчасне коригування перспективних і поточних планів з урахуванням сигналів про зовнішні та внутрішні зміни умов господарювання.

Однією з найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання ресурсів. Використання ресурсів підприємства має орієнтуватися на потреби та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів.

Важливою якісною характеристикою плану є його збалансованість, тобто необхідна кількісна відповідність між взаємопов'язаними розділами та показниками плану. Збалансованість є визначальною умовою обґрунтованості планів і реальності їх виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.

За ринкових умов, постійної мінливості зовнішнього і внутрішнього середовища вкрай важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований на початку план не гарантує відсутності диспропорцій у процесі його виконання. Принцип збалансованості вимагає також планування ресурсного забезпечення готовності до швидкої реакції на зміни в умовах господарювання.

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкта та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище зумовлює постійну мінливість продукції, виробничої та організаційної структури, технологій, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація процесу їх розробки повинні постійно переглядатися, а за необхідності — розроблятися й застосовуватися поліпшені або принципово нові методи та процедури планування.

3. Цілі та принципи стратегічного планування

Стратегічне планування є інструментом, що допомагає приймати правильні управлінські рішення. Його головне завдання — забезпечити нововведення та зміни для подальшого ефективного розвитку організацій. Виділяють чотири основні види управлінської діяльності в межах процесу стратегічного планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організація розробки стратегії.

Еволюція теорії та методів управління в умовах зростаючої мінливості середовища діяльності підприємства призвела до формування стратегічного підходу до управління, зокрема планування.

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — це процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових цілей та напрямків діяльності підприємства.

Розробка стратегії є складним, ітеративним процесом розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки та періодичної перевірки здійснюваної стратегії залежно від стану середовища діяльності.

Місія та стратегічні цілі. Першим, найбільш суттєвим рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути:

• багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів);

• неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо- та короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо);

• нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи).

Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати його місією.

Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. У процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому.

При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який є важливим для підприємства та виконання якого необхідно спостерігати й контролювати. Загалом у системі стратегічних цілей мають бути присутні показники (абсолютні або відносні), що характеризують:

• ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства;
• прибутковість діяльності;
• виробництво продукції;
• виробничий потенціал;
• наукові дослідження та впровадження нововведень;
• фінанси підприємства;
• ефективність виробництва;
• організаційну структуру, її зміст;
• кадри підприємства;
• соціальну відповідальність.

Розробка стратегії передбачає забезпечення систематичного розвитку мислення керівників усіх рівнів шляхом аналізу та оцінки ефективності попередніх стратегічних рішень із чітким виділенням їх сильних та слабких сторін. Здатність вчитися на досвіді дає можливість організації правильно скоригувати свій стратегічний напрямок та підвищити професіоналізм у сфері стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки зводиться до об'єднання та оцінки цього процесу, а не просто його ініціювання.

Процес стратегічного планування розпочинається з чіткого визначення призначення організації, що дозволяє визначити її цілі та відповідним чином проаналізувати й оцінити зовнішнє середовище, у якому ця організація функціонує. Наступними кроками стратегічного планування є: дослідження сильних та слабких сторін діяльності організації, аналіз стратегічних альтернатив розвитку, вибір стратегії, розробка планів її реалізації та оцінка стратегії відповідно до основного призначення (місії) організації.

Стратегія є всебічним комплексним планом, призначеним для забезпечення реалізації місії та досягнення її цілей. Стратегія, як правило, формулюється та розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегічний план повинен базуватися на глибоких дослідженнях та фактичних даних. Щоб ефективно конкурувати в світі бізнесу, необхідно постійно займатися збором та аналізом великої кількості інформації про майбутній стан середовища.

Стратегічний план забезпечує організації визначеність, індивідуальність, що дозволяє залучати певні типи кваліфікованих кадрів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка координує діяльність власних співробітників, залучає нових і допомагає виробляти та реалізувати товари й послуги.

Отже, стратегічні плани повинні розроблятися таким чином, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалого періоду часу, а й бути достатньо гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснювати їх модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка прогнозує діяльність організації на перспективу. Разом із тим слід мати на увазі, що постійно змінювана ділова та соціальна активність вимагає його постійного коригування.

Деякі організації в умовах ринку можуть досягти певного успіху без значних зусиль на формальне планування. Більше того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху через можливі помилки в організації, мотивації та контролю. Разом із тим формальне планування може створити ряд можливих і часто істотних сприятливих факторів для успішного розвитку діяльності організації.

Сучасний темп змін та накопичення знань є настільки великим, що стратегічне планування може бути єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву бачення проблем перспективного розвитку. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Розуміння того, чого організація бажає досягти, допомагає конкретизувати реалізацію визначених дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішення. Приймаючи обґрунтовані систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення.

Формулювання стратегічного плану є систематичною та ретельною підготовкою до майбутнього. Якщо всім керівникам тією чи іншою мірою слід займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є насамперед обов'язком вищого керівництва. Керівники середнього та нижчого рівня надають відповідну інформацію і забезпечують зворотний зв'язок.

Динамічний процес стратегічного планування є тим механізмом, у якому здійснюються управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, організації в цілому та окремі керівники позбавляють себе можливості чіткого встановлення цілі та визначення способів її досягнення.

Основна загальна ціль організації — це чітко виражена причина її існування, а її призначення визначається як її місія. Цілі розробляються для реалізації цієї місії.

Місія деталізує статус організації та забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно містити чітке визначення завдання організації з точки зору її основних послуг та виробів, ринків та основних технологій, тобто підприємницької діяльності, якою займається організація, і зовнішнього середовища, у якому вона функціонує.

Організація, як правило, має чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення та поєднання цих трьох стратегій. Проте існує велика кількість варіантів кожної з цих альтернатив та причини, чому організацією застосовується одна стратегія, а не інша, і чому така стратегія може бути успішною.

Стратегічною альтернативою, якої дотримуються більшість організацій, є обмежений ріст, для якого характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Організації обирають таку альтернативу, тому що це найлегший, найбільш зручний та найменш ризикований спосіб дій. Керівництво в такій організації не готове до змін.

4. Фінансове забезпечення стратегічного управління

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — організація». Більшість сучасних концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, соціально-політичними та економічними інституціями держави, місцевими органами тощо. Це дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище та виживати в умовах, що постійно змінюються.

Планування є необхідною передумовою успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як і коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки та передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів та витрат виробництва й збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коригування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитися на комерційній активності фірми на найближчі 2–10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми на основі екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідності умовам ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємства, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) — забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів у бізнесі, завдячують саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища є необхідним елементом визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, у якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх із наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування "слабких сигналів"», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація — це така організація, у якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Висновки

Узагальнюючи вищевикладене, необхідно відмітити наступне:

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень.

Стратегічні плани повинні розроблятися із загальнофірмових, а не з індивідуальних позицій.

Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням та успіхом організації.

Першочерговою ціллю організації є реалізація її місії, тобто сенсу її існування. Місія повинна бути офіційно сформульована та про неї повинно бути повідомлено співробітникам організації. Місія служить орієнтиром, завдяки якому керівники приймають свої рішення. Вибір занадто вузької цілі може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи для прийняття рішень. Вибір занадто широкої місії може зашкодити успіху організації.

Цілі повинні бути конкретними, орієнтованими в часі, довгостроковими або короткостроковими, мати вимір та бути досяжними.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, завдяки якому керівництво оцінює зміни у внутрішньому середовищі та вивчає зовнішні можливості й загрози, що можуть допомогти або ускладнити досягнення цілей організації.

Керівництво повинно визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організації.

У розпорядженні організації є чотири стратегічні альтернативи — обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих варіантів.

Список використаних джерел

1. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2000. — 360 с.
2. Мізюк Б.М. Особливості стратегічного управління підприємствами // Фінанси України. — 2002. — №12. — С. 31–36.
3. Пастухова В.В. Аналіз системи стратегічного управління підприємством: Методологічний аспект // Фінанси України. — 2000. — №10. — С. 69–74.
4. Смолін І.В. Моделі стратегічного управління та умови їх застосування // Статистика України. — 2003. — №4. — С. 52–55.
5. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999. — 384 с.
6. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник. — К.: КНЕУ, 2001. — 232 с.