Конкурентні стратегії у сфері масового виробництва

Вступ

У сучасних ринкових умовах дедалі помітнішою стає проблема кризи зростання багатьох вітчизняних підприємств. Посилення конкуренції змушує маркетингових керівників удосконалювати свої навички та шукати нові підходи до ведення бізнесу й конкурентної боротьби. Водночас розвиток товарних ринків в Україні демонструє, що конкурентні стратегії, які використовують вітчизняні підприємства, часто виявляються неефективними.

Якщо базові конкурентні стратегії переважно стосуються підприємства загалом, то стратегія конкурентної поведінки застосовується до окремих товарів, бізнес-одиниць, марок чи напрямів діяльності. На різних товарних або географічних ринках компанія може обирати різні варіанти такої поведінки.

Питання вибору стратегії конкурентної поведінки з урахуванням специфіки українського ринку у вітчизняній літературі висвітлено недостатньо. Більшість джерел спирається на визначення Філіпа Котлера, згідно з яким маркетингова стратегія — це логічна схема маркетингових заходів, що допомагає компанії виконати свої маркетингові завдання. Вона охоплює стратегії для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу та рівня витрат на маркетинг, а також має визначити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити зусилля [1, 155].

1. Стратегії підприємства по досягненню конкурентних переваг

Стратегія конкурентної поведінки визначає характер і напрям дій щодо лідера відповідного ринку. Врахування позицій і дій конкурентів є важливою складовою стратегії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дає змогу оцінити масштаб конкурентної переваги підприємства порівняно з найнебезпечнішими суперниками та зрозуміти спрямованість їхніх дій. На основі реалістичних оцінок конкурентних сил розробляється стратегія та визначаються засоби досягнення стратегічної мети.

Теоретичні концепції конкуренції зазнали значної еволюції. Вагомий внесок у її розвиток зробили представники неокласичної школи політичної економії, зокрема засновник кембриджської школи А. Маршалл, чия концепція була поширена наприкінці XIX — на початку XX століття, аж до Дж. Кейнса. Розвиваючи ідеї класиків, Маршалл досліджував механізм автоматичного встановлення рівноваги на ринку через досконалу конкуренцію та критикував окремі елементи цієї моделі. Сформулювавши загальний закон попиту та збагативши теорію ціноутворення поняттям еластичності попиту, він наблизився до розгляду нової моделі — монополістичної конкуренції.

Дж. Телбрейт у книзі «Життя у наш час», віддаючи належне А. Маршаллу, зазначав, що його світ із конкуруючими підприємцями та споживачами, які прагнуть максимізації задоволень, досі слугує цілям ортодоксії, але не відображає реальності. Великі сучасні корпорації — ось що є справжньою реальністю, на яку мають звертати увагу економісти.

Еволюція ринкової системи до державно-монополістичного капіталізму з високою концентрацією виробництва й капіталу, пануванням монополій та посиленням державного втручання в економіку зумовила в 30-ті роки XX століття появу нових концепцій конкуренції, що відповідали зміненим економічним умовам.

У XIX столітті ідеї недосконалої конкуренції розвивалися в працях А. О. Курно («Дослідження математичних принципів теорії багатства», 1838 р.), Ф. І. Еджуорта («Теорія монополії», 1897 р.), К. Вікселля («Лекції з політичної економії», 1901 р.).

Майже одночасно, у 1933 році, Джоан Робінсон та Едвард Чемберлін, працюючи незалежно, опублікували свої дослідження з аналізу конкуренції в умовах недосконалої монополістичної конкуренції. Отримавши принципово схожі висновки, вони акцентували увагу на різних аспектах проблеми: Робінсон у роботі «Недосконала конкуренція» розглядала монополію компанії, а Чемберлін у книзі «Монополістична конкуренція» — монополію товару.

Праці Робінсон і Чемберліна стали цінними для подальшого розвитку економічної теорії. Принципово важливою є їхня теза про взаємозв'язок і взаємозалежність монополії та конкуренції.

У зарубіжній літературі існує чимало концепцій, що обґрунтовують мотивацію конкурентної поведінки підприємства, характеризують чинники формування стійкої конкурентної позиції та визначають методи досягнення конкурентних переваг. Серед дослідників цієї сфери варто назвати Г. Саймона (Нобелівський лауреат 1978 р. за дослідження процесу прийняття рішень), М. Портера (Гарвардський університет), шведа К. Еклунда та американця Р. Мінцберга.

Значення конкуренції для розробки загальної стратегії підприємства випливає з таких положень:

• стратегію конкуренції можна виокремити як важливий елемент загальної стратегії;
• досягнення конкурентних переваг є одним із головних орієнтирів загальної стратегії;
• конкурентоспроможність підприємства необхідно враховувати під час розробки та реалізації стратегічних напрямів;
• конкуренція на товарних, фінансових та інших ринках — постійно діючий чинник діяльності будь-якої ринкової структури;
• конкурентна стратегія посідає пріоритетне місце серед інших складових загальної стратегії.

Процес формування конкурентної стратегії підприємства охоплює кілька етапів:

• аналіз конкурентного середовища в галузі;
• оцінка стану підприємств-конкурентів;
• аналіз конкурентоспроможності самого підприємства;
• висновки про рівень і якість конкурентної позиції;
• визначення конкурентної переваги та вибір виду конкурентної стратегії;
• розробка програми заходів для досягнення конкурентної переваги;
• узгодження цілей, засобів і методів із ресурсним потенціалом.

Результатом цієї роботи має стати конкурентна стратегія — концепція та система заходів, спрямованих на досягнення конкурентної переваги. Конкурентна перевага — це характеристики діяльності підприємства, які забезпечують доходи, що перевищують середньогалузевий рівень і показники конкурентів.

Важливим етапом розробки стратегії є аналіз галузевої конкуренції. Вибір стратегії залежить від структури галузі та позиції підприємства в ній. М. Портер виокремлює п'ять сил, що визначають рівень конкуренції:

• загроза появи нових конкурентів;
• загроза появи товарів-замінників;
• здатність постачальників торгуватися;
• здатність покупців торгуватися;
• суперництво між наявними конкурентами.

Напруження конкурентної боротьби та рівень прибутковості галузі залежать від взаємодії цих сил. Портер пропонує п'ять підходів до розробки стратегії конкуренції:

1. Стратегія лідерства за витратами — нижчі, ніж у конкурентів, витрати виробництва й обігу.

2. Стратегія широкої диференціації — надання товарам особливих якостей і цінних споживчих властивостей.

3. Стратегія оптимальних витрат — поєднання низьких витрат із широкою диференціацією продукції.

4. Стратегія ринкової ніші — фокусування на певному сегменті ринку.

5. Стратегія упередження — формування стратегічного активу випередження на початкових стадіях життєвого циклу.

Сучасні дослідження показують, що не всі ситуації можна пояснити за допомогою галузевого аналізу Портера. Виникла теорія відносних переваг С. Ханта і Р. Моргана, які розглядають відносні переваги в ресурсах, що забезпечують вигідніше положення підприємства на ринку. Вони оперують категорією «фокусування клієнтури», що означає максимальну стратегічну орієнтацію на потреби клієнтів: успіх забезпечується лише тоді, коли клієнт готовий додатково платити за послугу.

На конкурентоспроможність усе більше впливають можливості ідентифікувати й розвивати знання, створювати ключові компетенції та перетворювати їх на інновації. Такі компанії, як General Motors, Hewlett Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, уже включили знання у сферу стратегії на базі інноваційних рішень.

Закордонний досвід свідчить, що підприємства змінюють структуру, вводячи посади віце-президента з трансферу знань (Buckman Laboratories International), віце-президента з інтелектуального капіталу (Skandia AFS), менеджера з обміну знаннями (GE Capital Services) або створюють групи з ключових знань (Booz, Allen & Hamilton). Експертні відділи займаються визначенням, розвитком і передачею знань усередині організації та перетворенням їх на продукцію й процеси.

Діяльність цих ланок спрямована на реалізацію довгострокових проектів і розробку стратегічних генераторів ринкових послуг. Як зазначають Крог і Венцин, компанії Sencorp знадобилося понад 10 років для розробки та впровадження моделі менеджменту знань.

У стратегічному менеджменті виник ресурсний підхід, який пояснює конкурентні переваги розходженнями не лише в ринкових позиціях, а й у забезпеченні підприємства внутрішніми ресурсами. Критеріями характеристики ресурсів можуть бути:

• цінність продуктів і послуг для споживача;
• оригінальність порівняно з конкурентами;
• труднощі імітації;
• неможливість заміни.

Особливо важливі дві останні ознаки. Ресурсний підхід найефективніший, коли знання неможливо імітувати. Перешкодами імітації виступають унікальність знань, спеціальна інформація, патенти, торгові марки, інформаційні можливості та комунікації.

Дослідники дедалі частіше включають у пояснення стійких конкурентних переваг так звані невидимі активи, які можуть бути реальним джерелом конкурентоспроможності та ключовим фактором адаптації до зовнішніх умов. Цьому сприяють труднощі нагромадження, можливість багаторазового використання та здатність бути одночасно витратами й результатами діяльності.

2. Вибір базової конкурентної стратегії у сфері виробництва

2.1. Основи вибору стратегії конкуренції

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма комерційними характеристиками товару та засобами його просування. Необхідний вибір пріоритетів і розробка стратегії, що найкраще відповідає тенденціям ринкової ситуації та використовує сильні сторони підприємства. Стратегія конкуренції має забезпечувати переваги в довгостроковій перспективі (3–5 років). Її вибору передує комплекс аналітичних робіт.

Базова стратегія конкуренції — центральний момент стратегічної орієнтації підприємства, від якого залежать усі подальші маркетингові дії. Однак стереотипи, що сформувалися в підприємницьких колах щодо конкуренції на ринку, заважають системному підходу до вирішення цієї проблеми. Перед вибором стратегії необхідно позбутися шкідливих стереотипів і помилок.

Насамперед це стосується уявлення про найперспективніші ринки. Підприємці часто вважають, що привабливі ринки — ті, що швидко розвиваються або використовують новітні технології. Однак практика показує: успіху досягають ринки з високими вхідними бар'єрами, протекцією держави, невибагливими споживачами, дешевою системою постачань і найменшою кількістю альтернативних галузей. Бізнес із новітніми технологіями найбільше схильний до атак конкурентів, і вірогідність банкрутства на таких ринках дуже висока.

Для багатьох невеликих підприємств сенс конкуренції зводиться до наслідування могутніших конкурентів, що додає впевненості. Але наслідування означає втрату будь-якої переваги, а відсутність конкурентних переваг — шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючи перевагою, не докладають зусиль для її збереження. Наявність переваги не має зупиняти подальшого пошуку.

Прагнення бути першими в усьому та гонитва за швидкими прибутками часто змушують відмовлятися від раніше розробленої стратегії, що вносить хаос і заважає зосередитися на довгострокових цілях.

Питання «де конкурувати» завжди ключове в маркетинговій орієнтації, але надмірна концентрація на ньому на шкоду іншим параметрам призводить до негативних наслідків. Опитування менеджерів московських підприємств, що реалізують комп'ютерну техніку, показало: вирішуючи проблему вибору цільового ринку, вони часто ігнорують питання «як конкурувати». Перенесення старих прийомів на нові ринки не дає бажаних результатів.

Недостатньо уваги приділяється визначенню періоду використання стратегії. Скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості технологічних рішень, зміна демографічних характеристик і політичної ситуації ускладнюють вибір моменту впровадження нової стратегії.

Загальний недолік процесу розробки стратегії — слабка персональна орієнтація. Стратегія часто спрямована на протидію конкурентам, але меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами, зокрема тип поведінки керівників. Освіта, досвід і здібності керівників визначають реакції на зміну ринку. Стратегію конкуренції слід розглядати як об'єкт суперництва не лише підприємства, а й апарату управління. Крім того, боротьба з конкурентами ведеться за бюджет споживачів, тому сенс конкуренції — не стільки в діях проти суперників, скільки в завоюванні конкретних споживачів.

Усі перелічені недоліки реально присутні в практиці. Розуміння їхніх наслідків має уберегти від неправильних дій. Узагальнення теорії та практики дозволяє виділити п'ять базових стратегій конкуренції, кожна з яких має переваги та недоліки. Головна процедура вибору — зважена оцінка сильних і слабких сторін кожної стратегії та реальних можливостей підприємства.

2.2. Стратегія зниження собівартості продукції

Стимулом для використання цієї стратегії є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна — визначальний чинник. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що ефективніше та потребує менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. Економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва, а постійні витрати на одиницю продукції зменшуються зі зростанням обсягів виробництва.

Підприємство, що дотримується цієї стратегії, орієнтується на виготовлення недорогих, але якісних виробів масового споживання. Лідерство в найменшій собівартості вимагає оптимальних розмірів виробництв і мереж реалізації, захоплення великої частки ринку, застосування ресурсозберігальних технологій і чіткого контролю за накладними витратами.

Часто стратегію зниження собівартості помилково розуміють як реалізацію товарів лише за низькими цінами. Насправді виробник із низькими витратами може встановити ціни нижче ринкових, але в умовах жорсткої цінової конкуренції є ризик втратити частину прибутку. Таке підприємство має орієнтуватися на середні ринкові ціни або трохи нижче середніх, що дозволяє витримати конкуренцію та отримати більший прибуток.

Якщо підприємство з низькими витратами може привертати споживачів оригінальністю продукції, воно отримує додатковий прибуток. Коли ж воно виходить на ринок зі стандартною продукцією за низькою ціною, можливість надприбутку залежить від здатності регулювати витрати.

Часто цю стратегію вважають унікальною, доступною лише одному підприємству — лідеру за витратами. Однак ГКАП наводить приклади, коли в одній галузі є кілька підприємств, рівних за витратами. Лідерство у витратах, якщо воно не виявилося в стратегії низьких цін, не може бути орієнтиром у конкурентній боротьбі.

2.3. Стратегія диференціації продукції

Диференціація ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої продукції або модифікації стандартного виробу. Така продукція незамінна для споживачів, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Відособлення товару на ринку може проводитися за рахунок створення продукції з кращими технічними параметрами, якістю виконання, ширшим вибором послуг або привабливішими цінами.

Основна ідея диференціації — зосередження зусиль на продукції, що користується обмеженим попитом, що дозволяє відхилитися від цінової конкуренції з могутнішими підприємствами та конкурувати за специфічні групи споживачів.

Найпривабливіший спосіб диференціації — використання прийомів, найменш схожих на прийоми конкурентів. Це змушує шукати нові оригінальні шляхи виділення продукції. Імітація — згубний шлях. Одночасне використання кількох способів диференціації може призвести до спроби зробити «все для всіх», що зіпсує імідж підприємства. Найбільш типовий напрям — зосередження зусиль на одному з мотивів придбання продукції та розвиток можливостей для повнішого задоволення специфічних потреб.

Підприємство, що диференціює продукцію, має «додати» до своїх товарів особливі комерційні атрибути, які відрізняли б його від інших. Першорядне завдання — збільшення різниці між ціною та витратами. Успішна фірма-диференціатор має більше можливостей отримати дохід від розширення виробництва, ніж від високих цін.

2.4. Стратегія сегментації ринку

Якщо попередні стратегії ґрунтуються на обслуговуванні всього ринку, то стратегія сегментації спрямована на забезпечення переваг у відособленому сегменті, що виділяється за географічним, психографічним, поведінковим або демографічним принципом. Основна ідея — підприємство може обслуговувати вузький цільовий ринок ефективніше, ніж конкуренти, які розосереджують ресурси. Перевага створюється або диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб, або досягненням менших витрат при обслуговуванні вибраного сегменту.

Не переслідуючи мети лідерства на всьому ринку, підприємство досягає результатів у цільовому сегменті. Маючи низьку собівартість або пропонуючи великий вибір продукції для конкретного сегменту, підприємство захищає себе від протидій конкурентів.

Практика показує, що стратегію сегментації використовують переважно підприємства, що випускають диференційовану продукцію. Спроби обслужити весь ринок часто призводять до великих витрат на просування. Орієнтація на певний сегмент може дати високий прибуток, якщо продукція повністю відповідає вимогам споживачів. Великі витрати на випуск диференційованої продукції можуть бути відшкодовані за рахунок економії в просуванні та високої привабливості для обслуговуваних споживачів.

2.5. Стратегія впровадження нововведень

Світовий досвід доводить, що більшість монополій, які утворилися останнім часом, виникли на базі відкриттів і нововведень, що дозволили створити новий ринок із широкими можливостями. Сучасні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічній та електронній промисловості виникли з невеликих «піонерних» фірм. Останні десятиліття підтвердили цю закономірність у виробництві комп'ютерної техніки, розробці програмного забезпечення та створенні спеціальних видів озброєння. Попри те що наукові дослідження у найбільших обсягах ведуться на великих підприємствах, більшість відомих відкриттів — результат діяльності невеликих фірм.

Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження нововведень, не зв'язують себе необхідністю знижувати собівартість, диференціювати продукцію чи розробляти конкретний сегмент. Вони зосереджують зусилля на пошуку принципово нових технологій, проектуванні невідомих видів продукції, методів організації виробництва та прийомів стимулювання збуту. Головна мета — випередити конкурентів і зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або мінімальна.

Така революціонізація ринку є джерелом великих обсягів продажів і надприбутку, але в більшості випадків (80 зі 100) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічну недоопрацьованість виробу, зайнятість каналів розподілу чи відсутність досвіду тиражування.

Великий ризик цієї стратегії, зумовлений високим ступенем невизначеності результатів, зіставимий із венчурним ризиком, що стримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. Однак перспектива бути одноосібним лідером на ринку не зупиняє підприємства від фінансування таких проектів.

2.6. Стратегія негайного реагування на потреби ринку

Наявність платоспроможного попиту лише в теорії автоматично створює пропозицію. На практиці більшість підприємств не можуть займатися діяльністю, що не відповідає їхньому профілю. Фірми, що реалізують стратегію негайного реагування, націлені на максимально швидке задоволення потреб у різних галузях бізнесу. Основний принцип — вибір і реалізація найрентабельніших проектів у поточних умовах. Такі підприємства готові до негайної переорієнтації виробництва та зміни його масштабів для отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати через відсутність спеціалізації.

Узагальнюючи, вибір стратегії, що найбільше відповідає особливостям підприємства та тенденціям ринку, включає:

• оцінку переваг стратегії та її ризиків;

• аналіз відповідності ринкових умов, потрібних для реалізації стратегії, реальній ситуації;

• аналіз відповідності особливостей організації виробництва й управління вимогам, що пред'являються.

Підприємство з яскраво вираженим основним видом діяльності зазвичай реалізує його через одну з базових стратегій. Однак це не означає неможливості використання двох або більше стратегій. Практика показує, що більшість сучасних підприємств із широкою номенклатурою продукції одночасно використовують кілька підходів для різних груп товарів, регіонів або періодів розвитку. Головний критерій вибору — адаптація можливостей до конкретних умов ринку. Базові стратегії конкуренції є принциповою, загальноекономічною основою, на якій будуються практичні дії конкурентів.

Висновки

Розробка конкурентних стратегій — важливий етап для компанії, що прагне досягти переваги на ринках.

Стратегічна орієнтація в конкуренції суттєво різниться залежно від конкурентного становища підприємства: воно може лідирувати на ринку, бути «нішером» чи дозволяти домінувати іншим. Усі конкурентні стратегії поділяються на чотири групи: стратегії лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника та ухиляння від конкуренції.

Лідер ринку залежно від ситуації використовує атакуючий або захисний варіант. Атакуючий застосовують як випереджальні дії для зміцнення позиції: зниження цін, створення нових схем збуту, випуск нових товарів, удосконалення наявних, активізація стимулювання збуту та рекламні кампанії. Захисна стратегія властива ситуації, коли конкуренти намагаються продемонструвати сильні сторони та заявити про претензії на лідерство. Дії можуть бути різноманітними — від появи нового товару до PR-акцій.

Стратегії претендента на лідерство вирізняються агресивністю, адже необхідно довести свою неперевершеність у короткий термін. Арсенал засобів — від етичних і легальних до заборонених законом і засуджуваних суспільством.

Послідовник, навпаки, «рухається» за лідером, обробляючи ті частини ринку, які лідеру здаються неприбутковими або непрестижними. Він не претендує на лідерство та уважніше відшукує сприятливі можливості. Ті, що уникають конкуренції, спрямовують стратегії на пошук ніш і забезпечення прибуткової діяльності.

У роботі розглянуто варіанти конкурентних стратегій з огляду на активність щодо ключових конкурентів. Подальшої розробки потребує питання формування системи стратегічного маркетингу на підприємствах та реалізації конкурентних стратегій для підвищення ефективності діяльності.

Поступове насичення товарних ринків в Україні при уповільненні темпів економічного зростання призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних, передусім російських, компаній стає ще одним впливовим чинником. Усе це вимагає нових підходів і більшої уваги до стратегічних маркетингових рішень та пошуку нових шляхів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Список використаної літератури

1. Бойчик І.М. Економіка підприємств: Навчальний посібник. — Львів: Вид-во «Сполом», 1999. — 211 с.
2. Гетьман О. О. Економіка підприємства: Навчальний посібник. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 487 с.
3. Должанський І. З. Конкурентоспроможність підприємства: Навч. посібник для студ. вузів. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 381 с.
4. Економіка виробничого підприємництва: Навчальний посібник. — К.: Знання, 2001. — 405 с.
5. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студ. вуз. — К.: Знання-Прес, 2001. — 334 с.
6. Економіка підприємства: Навчальний посібник. — К.: КНЕУ, 2000. — 526 с.
7. Економіка підприємства: Навчальний посібник / Анатолій Шегда, Тетяна Литвиненко, Марія Нахаба та ін. — К.: Знання-Прес, 2003. — 335 с.
8. Економіка та організація діяльності об'єднань підприємств: Навчальний посібник / Л. М. Чепурда, С. С. Бєляєва, М. В. Плахотнікова. — К.: Професіонал, 2005. — 269 с.
9. Конкурентоспроможність: країна, регіон, підприємство / Ред. Ю. В. Полунєєва; Рада конкурентоспроможності України, Центр стратегій конкурентоспроможності (МІМ-Київ). — К.: ЛАТ&К, 2006. — 175 с.
10. Примак Т. О. Економіка підприємств: Навчальний посібник. — К.: МАУП, 1999. — 107 с.
11. Примак Т. О. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студ. екон. спец. вузів. — К.: Вікар, 2002. — 175 с.
12. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств: Навчальний посібник / І. Ю. Сіваченко, Ю. Г. Козак, Ю. І. Єхануров, Ю. В. Макогон та ін. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 454 с.
13. Шваб Л. І. Економіка підприємства: Навчальний посібник. — 3-є вид. — К.: Каравела, 2006. — 583 с.
14. Экономика предприятия: Учеб. пособ. / Ред. Л. Г. Мельник. — Сумы: Университет. книга, 2002. — 631 с.