Кадровий менеджмент та його поняття

1. Базові категорії кадрового менеджменту: закон, принцип, мета, функція, технологія, структура.

2. Етичні засади ділових відносин та практичні рекомендації щодо їх застосування.

Список використаних джерел.

1. Базові категорії кадрового менеджменту: закон, принцип, мета, функція, технологія, структура

Цільові орієнтири та функціональне наповнення кадрового менеджменту групуються за чотирма основними напрямами: економічний (досягнення прибутковості через реалізацію товарів чи послуг), соціальний (максимальне задоволення соціальних запитів працівників), науково-технічний (підтримка сучасного технологічного рівня виробничої системи, впровадження інновацій) та виробничо-комерційний (випуск і збут конкурентоспроможної продукції у потрібних обсягах).

Структура управління кадрами формується під впливом розподілу повноважень, функцій, прав, обов'язків та рівня відповідальності у виробничому циклі, оскільки ефективність кадрової роботи безпосередньо впливає на продуктивність. У великих компаніях така структура може виглядати наступним чином: очолює напрям керівник кадрового менеджменту (часто на рівні заступника президента); далі функціонує служба забезпечення підприємства персоналом (моніторинг ринку праці та джерел залучення кадрів, планування чисельності та якісного складу, організація відбору, тестування та інших випробувань); служба оплати та стимулювання праці (аналіз трудових процесів, планування витрат на персонал, розробка та укладання трудових угод, створення систем мотивації, компенсацій та оплати праці, включаючи тарифні й безтарифні моделі); служба трудових відносин (врегулювання соціальних конфліктів, взаємодія з органами самоврядування персоналу); служба стратегічного управління персоналом (розробка кадрової стратегії відповідно до цілей підприємства, планування професійного розвитку через навчання та підвищення кваліфікації, в тому числі за кордоном, управління кар'єрним зростанням фахівців); служба профорієнтації та адаптації (забезпечення професійної, виробничої та соціальної адаптації нових працівників, планування їх утримання); служба охорони праці та безпеки (медичне обслуговування, покращення умов праці, дотримання норм безпеки); служба соціально-психологічного клімату (управління соціальними та матеріальними потребами, підтримка морально-психологічної атмосфери, аналіз якості трудового життя та рівня задоволення особистих потреб); служба автоматизації управління (АСУ КМ), що включає відділ інформаційно-телекомунікаційних мереж, відділ забезпечення АСУ та відділ економічного обґрунтування управлінських рішень у сфері кадрового менеджменту [2, c. 59-62].

Для стабільного зростання продуктивності праці необхідно застосовувати комплексний підхід до управління персоналом, який враховує організаційно-економічні, соціально-психологічні, правові, технічні та педагогічні аспекти у їх взаємозв'язку, з акцентом на соціально-економічні фактори. Також важливим є системний підхід, що забезпечує врахування взаємозв'язків між різними аспектами управління та дозволяє комплексно планувати, організовувати і стимулювати роботу на підприємстві.

Економічне обґрунтування рішень у сфері кадрового менеджменту спонукає до постійного вдосконалення операційної системи, пошуку нових форм і методів досягнення цілей, покращення організації виконання рішень, а також координації та контролю заходів. Єдність мети, підходів, форм і методів формує цілісну систему роботи з персоналом, яка включає підсистему аналізу, планування та прогнозування персоналу; підсистему підбору, розстановки, оцінки та безперервного навчання; підсистему раціонального використання працівників.

Ключовим принципом побудови механізму управління персоналом є раціональний підбір і розстановка кадрів відповідно до їх особистих та ділових якостей. Цей принцип передбачає: наступність кадрів через системний підхід та підготовку нових працівників; створення умов для постійного підвищення кваліфікації; чітке визначення прав, обов'язків та відповідальності кожного; поєднання досвіду старших працівників з енергією молоді; забезпечення умов для професійного та посадового зростання на основі об'єктивних критеріїв оцінки; поєднання довіри до персоналу з контролем виконання обов'язків.

Механізм управління персоналом взаємодіє з різними державними структурами (організації з питань праці, центри зайнятості, міністерства, відомства) та громадськими формуваннями (профспілки, ради депутатів, регіональні адміністрації) [5, c. 73-75].

Дослідження серед керівників та фахівців кадрових служб різних галузей виявили наступні соціально-психологічні характеристики менеджера з управління персоналом: ділова спрямованість особистості найкраще проявляється у позитивній взаємодії з колективом; емоційно-комунікаційний компонент є провідним у структурі поваги до інших; переважає сангвінічний тип темпераменту, хоча часто зустрічаються риси холеричного, флегматичного та меланхолічного типів.

Менеджер з управління персоналом повинен: бути провідним фахівцем з операційно-соціальної стратегії та лідером колективу; мати вищу освіту (економічну, юридичну, педагогічну чи психологічну), розвинене почуття обов'язку, відповідальність, дисциплінованість, високі моральні якості, соціально-психологічну орієнтацію, комунікабельність, відкритість, готовність до співпраці, уважність до підлеглих та досвід роботи з персоналом не менше 5 років; знати основи технології виробництва, економіки та планування праці, наукової організації праці, завдання підприємства та перспективи розвитку, принципи кадрової політики, форми і методи організації праці, Кодекс законів про працю України, основи загальної та соціальної психології, педагогіки, організації діловодства; досконало володіти методами управління персоналом, соціально-психологічними процесами, оцінкою якостей працівників та результатів їх праці, методами виховної роботи; брати участь у розробці методів дослідження та аналізу соціально-психологічних процесів.

Відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях зазвичай покладається на професійних співробітників кадрових відділів, які входять до складу штабних служб. Щоб ці фахівці могли ефективно сприяти досягненню цілей організації, їм необхідні не лише знання у своїй галузі, але й розуміння потреб керівників нижчої ланки. З іншого боку, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізмів, можливостей та обмежень, вони не зможуть повною мірою використовувати послуги кадрових спеціалістів. Тому важливо, щоб усі керівники знали та розуміли методи управління людьми [9, c. 96-98].

Управління трудовими ресурсами включає наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у персоналі.

2. Набір персоналу: формування резерву потенційних кандидатів на всі посади.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та вибір найкращих із створеного резерву.

4. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури оплати праці та пільг для залучення, найму та утримання співробітників.

5. Профорієнтація та адаптація: введення нових працівників в організацію та її підрозділи, формування розуміння очікувань організації та критеріїв оцінки праці.

6. Навчання: розробка програм для розвитку трудових навичок, необхідних для ефективної роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки роботи та доведення її результатів до працівника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх досвіду через ротацію, а також процедур припинення трудових договорів.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей та підвищення ефективності праці керівників [3, c. 49-52].

2. Сутність етики ділових стосунків, рекомендації з їх використання на практиці

Етика формує для бізнесу систему обмежень, яка є сукупністю морально-етичних правил та традицій, прийнятих у суспільстві.

Етика бізнесу — це ділова етика, заснована на чесності, відкритості, вірності слову, здатності ефективно діяти на ринку відповідно до законодавства, встановлених правил та традицій.

Репутація компанії складається із сукупності прикладів гідної поведінки її співробітників, яка проявляється:

- у ставленні до майна компанії;

- у ситуаціях зіткнення різних інтересів;

- при встановленні зовнішніх ділових зв'язків;

- при роботі з державними органами;

- у відносинах з клієнтами та конкурентами;

- у делікатних ситуаціях, коли виникає вибір: оприлюднити чи зберегти в таємниці порушення колегами внутрішніх правил.

Виробнича діяльність будь-якого працівника нерозривно пов'язана з дотриманням етичних норм та правил поведінки у взаєминах із зовнішнім оточенням (керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами, партнерами). Дотримання етики ділових стосунків є одним із ключових критеріїв професіоналізму як окремого співробітника, так і організації в цілому. Під етикою тут розуміється система універсальних та специфічних моральних вимог і норм поведінки, що реалізуються в суспільному житті. Таким чином, етика ділових взаємин виділяє одну зі сфер суспільного життя. Етичні норми службових стосунків базуються на загальноприйнятих правилах поведінки, хоча мають і певні відмінні риси.

У процесі виробничої діяльності необхідно враховувати закономірності, що визначають особливості міжособистісних стосунків. Однією з основних є закономірність невизначеності відгуку, тобто залежність сприйняття людьми зовнішнього впливу від їх особистості, конкретної ситуації та особистостей, які передають інформацію.

Вивчення механізму цієї закономірності дозволяє відповісти на питання, які часто виникають у міжособистісних стосунках: чому людина не зробила те, про що її просили? Чому ваші слова чи дії образили людину, причому несподівано для вас? Чому вона зробила не те і не так, як ви просили чи наказували?

Механізм дії закономірності невизначеності відгуку можна пояснити за допомогою теорії мотивації трудової діяльності — моделі Портера-Лоулера. Зовнішні винагороди — це не лише похвала керівника, премія чи просування по службі, але й підтримка нормальних стосунків з колегами, отримання нової професійної ролі, набуття ексклюзивних прав тощо. При оцінці зовнішніх «винагород» варто враховувати їх можливе негативне значення, наприклад, появу додаткового навантаження чи виключення з певної соціальної групи.

Закономірність неадекватності відображення людини людиною та неадекватності самооцінки. Її суть полягає в тому, що жодна людина не може пізнати іншу, а також саму себе з таким ступенем вірогідності, який був би достатнім для прийняття виважених рішень щодо цієї людини чи самої себе.

Закономірність психологічного самозахисту. Стосовно інших людей ми, як правило, ставимо на перше місце їх фізичну безпеку, нехтуючи психологічною. З іншого боку, сама людина надає великого значення власній психологічній безпеці та самозахисту. Провідним мотивом соціальної поведінки є збереження особистого статусу та власної гідності. У міжособистісних стосунках вербальне спілкування завжди супроводжується невербальним. У багатьох випадках невербальне спілкування може нести значно більше змістовне навантаження, ніж вербальне [1, c. 139-142].

Психологічні дослідження показують, що до 40% інформації передається через жести та міміку. Жестикуляція включає всі жести рук («мова рук»), а також інші дії, що несуть певне змістовне навантаження (наприклад, співрозмовник дістає сигарети, що може означати бажання завершити розмову).

До міміки відносяться всі зміни, які можна спостерігати на обличчі людини, включаючи не лише риси обличчя, контакт очей та напрям погляду, але й психосоматичні процеси (наприклад, почервоніння). Врахування всіх факторів невербального спілкування надзвичайно важливе у міжособистісних стосунках. Іноді саме жести та міміка можуть надати значну інформацію для обох учасників. Від знання суб'єктами різних нюансів невербального спілкування може залежати успішність результатів.

Існує багато важливих факторів, які стимулюють формування етичної поведінки. Перш за все, етика високого рівня — це запорука успішного бізнесу, наприклад, коли покупці та продавці прагнуть чесних ділових стосунків. В економічних системах з розвиненою конкуренцією (тобто з відносно невеликими прибутками) цей аспект може переважити всі інші міркування. Якщо ви продаєте товар навіть за найнижчою ціною, але не постачаєте його вчасно, чи якість ваших товарів нестабільна — ви можете втратити потенційний прибуток. Якщо покупець згоден сплатити найвищу ціну, але не платить вчасно, то продавець змушений звертатися за кредитом для покриття своїх витрат. Плата за кредит може поглинути весь прибуток. Якщо якась із сторін наполягає на хабарі чи іншій платні, окрім обумовленої контрактом, це також може призвести до втрати всього прибутку.

Підсумовуючи вищевикладене, можна констатувати, що суспільство має переконливі причини всебічно заохочувати етичну поведінку: така поведінка спонукає до більшої економічної активності, зростанню конкуренції та ефективності. Як наслідок, зростає швидкість руху товарів та послуг, які в результаті стають доступними завдяки нижчим цінам на них.

Проте лише економічні мотивації самі по собі не можуть привести етичну поведінку до норми. Мотив довгострокового прибутку не завжди переважає миттєвий корумпуючий вплив. Деякі більш глибокі мотиви теж повинні враховуватись: це шанування закону і навіть побоювання його.

Часто люди не зацікавлені у довгострокових перспективах, для реалізації яких потрібна наполеглива праця і бездоганна репутація, а дехто (можливо, більшість) можуть навіть просто спокуситися неетичними можливостями чи укласти угоду із сумнівними діловими партнерами. Ось чому потрібні такі закони, які б встановлювали чіткі критерії правильної поведінки, дозволили б покласти край порушенням за допомогою системи покарань — суворих, але справедливих. Ми завжди повинні пам'ятати, що наші неетичні, протиправні дії можуть призвести до того, що хтось постраждає, а нас самих притягнуть до судового чи арбітражного розслідування, внаслідок чого ми зазнаємо збитків, які перевищать прибуток, одержаний законним чи незаконним шляхом.

Проте слід визнати, що навіть наявність «фактора свідомості» може виявитися недостатньою, щоб стимулювати етичну поведінку, оскільки у сфері економіки підприємець, на жаль, не завжди має можливість вибору між добром і злом. Ще гірший стан справ із законодавчою системою, бо вона вкрай слабо підтримує етичну поведінку [12, c. 235-237].

Очевидно, постійно високі етичні стандарти і мотивації не можуть бути зумовлені лише власним інтересом і страхом урядового втручання. Ці норми вельми відносні і підвладні змінам, на відміну від релігійних норм, з яких підприємець чи менеджер можуть черпати багато повчального і корисного.

Поводьтеся з іншими людьми так само, як ви бажаєте, щоб поводилися з вами (хоча не можна не погодитись, що це так зване «золоте правило» звучить для декого з підприємців вельми незвично чи взагалі як невдалий жарт). Але як би там не було, це справді ще один приклад корисної ділової поради і морального принципу давньокитайського мислителя і філософа Конфуція, який жив у V ст. до нашої ери. У будь-якому випадку, додержуючись «золотого правила», зможемо уникати помилок. Якщо дійсно привчимо себе думати про інших згідно з цим правилом, воно стане надійним засобом уникнути спокуси обминути закон чи порушити контракт — дій, наслідки яких обов'язково повернуться проти нас.

Поводьтеся однаково з усіма людьми, незалежно від їх становища у суспільстві, влади і походження.

Є всі підстави сподіватися, що сучасне економічне становище невдовзі зміниться на краще, а сила закону і загальні високі етичні стандарти запанують і в Україні. Але цей процес може ніколи не набрати досить великого розмаху, якщо, в свою чергу, тисячі нових українських бізнесменів не будуть байдужі до власного вітчизняного високого етичного рівня ділової поведінки.

Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес управління. Особливо важливо вивчати всі складові ділового етикету в бізнесі, так як крім єдиних норм і правил у ньому існує велика кількість національних і культурних поправок, досить значних у ділових відносинах. Як не заблукати в цьому морі національних відмінностей? Як уникнути посмішок, пов'язаних із сліпим копіюванням чужих манер? Кращі помічники тут — такт і вірність національному менталітету і бізнес-етикету (благо в теперішній час превалює бізнес-етикет, породжений зближенням національних ділових кодексів хорошого тону). Бізнес-етикет — поняття досить містке і не обмежується питаннями ділової субординації і переговорним процесом. Основними складовими є:

1. Правила привітання.

2. Правила звертання.

3. Правила представлення.

4. Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів, ділового листування).

5. Ділова субординація.

6. Рекомендації щодо формування зовнішнього обліку ділової людини.

7. Етичні норми грошових відносин.

8. Правила обміну подарунками і сувенірами.

9. Прийнятність чайових [7, c. 249-252].

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков; Межрегиональная академия управления персоналом. - К: МАУП, 2006. - 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук. - 2-е вид., перероб. й доп.. - К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. - М.: Изд-во МАИ, 1999. - 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. - К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002 . Кн. 1: Таланти і лідери. - 2002. - 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко. - 2-ге вид., стереотип.. - К.: Знання, 2006. - 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль. - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда. - 3-е изд., испр. и доп.. - К.: Знання, 2006. - 645 с.