Господарства України

Вступ

Коли конкурентна боротьба загострюється, а ситуація змінюється надзвичайно швидко, фірмам уже недостатньо зосереджуватися лише на внутрішніх справах. Вони мають виробляти довгострокову стратегію управління, яка дозволила б їм встигати за перетвореннями у власному оточенні. Раніше чимало фірм цілком успішно працювали, приділяючи увагу переважно щоденній роботі та внутрішнім питанням, пов'язаним із підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Нині ж, хоч завдання раціонального використання потенціалу в поточній роботі й не знімається, надзвичайно важливим стає таке управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидкозмінних умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, виникнення нових несподіваних можливостей для бізнесу завдяки досягненням науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що уможливлюють блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також низка інших причин призвели до різкого зростання значення системи стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як немає й єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна по-своєму, тому й процес вироблення стратегії для кожної фірми є унікальним, адже він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик товару або послуг, що їх виробляє ця фірма, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. Водночас є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про певні узагальнені принципи вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління. Саме цьому питанню і присвячена дана робота.

Метою дослідження є вивчення теоретичних і методичних положень формування системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування.

Постановка цілей роботи визначила необхідність рішення наступних задач:

• оцінити роль і значення підприємств громадського харчування для економіки України;
• дослідити тенденції розвитку ресторанного господарства і провести аналіз основних аспектів формування споживчої привабливості ресторанних послуг, визначити місце і роль якості в даному процесі;
• провести систематизацію понятійного апарата управління якістю ресторанних послуг;
• вивчити основні підходи до системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування;
• визначити елементний склад системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування, характер і особливості взаємодії елементних груп, їхні функції і повноваження;

Для проведення дійсного дослідження були використані такі загальнонаукові методи дослідження, як аналіз і синтез, методи аналітичного і прогностичного моделювання, системний і програмно-цільовий підходи, методи порівняльного статистичного й економічного аналізу.

1. Особливості формування системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування

Підприємства громадського харчування класифікуються за виконуваними функціями, типами, місцезнаходженням, характером контингенту, що обслуговується, асортиментом продукції, що випускається, націночною категорією тощо. У структурі підприємств громадського харчування чільне місце посідають ресторани. Вони відіграють помітну роль в організації відпочинку населення. Сюди приходять, аби відзначити ювілей, важливу подію в житті того чи іншого колективу, провести весільне торжество, ділову або офіційну зустріч, просто відпочити в колі близьких людей. Радо зустріти, швидко і смачно нагодувати людей, створити їм усі умови для повноцінного відпочинку — така задача працівників ресторанів.

Серйозна роль приділяється ресторанам, розташованим у готелях, аеропортах, залізничних вокзалах, на теплоходах, в організації харчування туристів, у тому числі іноземних. Широкого поширення набуває автотуризм — подорож на автобусах або машинах із зупинками в кемпінгах, під час яких туристи харчуються в ресторанах, кафе, барах. Від правильної і чіткої організації роботи обслуговуючого персоналу цих підприємств громадського харчування залежить настрій і самопочуття усіх, хто користується їхніми послугами.

Ресторан — загальнодоступне підприємство громадського харчування, що надає споживачам різноманітний асортимент страв складного готування, в основному за індивідуальними замовленнями. У ресторані високий рівень обслуговування поєднується з організацією відпочинку відвідувачів. Ресторани організують обслуговування з'їздів, конференцій, офіційних вечорів, прийомів, сімейних торжеств, банкетів, проведення тематичних вечорів.

Залежно від рівня обслуговування і ступеня оснащеності, а також за розмірами націнок підприємства цього типу поділяються на ресторани вищої і першої категорії.

1. До підприємств громадського харчування вищої категорії відносять ресторани, кафе, бари, що відрізняються високим рівнем обслуговування споживачів, складністю асортименту і реалізованої продукції, а також високим класом архітектурно-художнього оформлення приміщень і зробленим технічним оснащенням. Ресторани при готелях, аеропортах, залізничних станціях, що відповідають цим вимогам, так само можуть бути віднесені до вищої категорії. Приміщення повинні бути красиво оформлені, витримані у визначеному стилі, що відповідає назві ресторану. Менеджери по обслуговуванню й офіціанти зобов'язані в досконалості володіти технікою обслуговування споживачів, а також знанням іноземних мов в обсязі, необхідному для виконання своїх обов'язків. Меню в ресторанах вищої категорії повинні бути видрукувані на декількох іноземних мовах. На обкладинці для меню, рекламних афіш, буклетів, запрошень поміщають крім назви ресторану його емблему, а також малюнок, що відбиває тематичну спрямованість підприємства. У ресторані споживачам надають в основному обіди і вечері, а при обслуговуванні ділових зустрічей, конференції тощо — повний раціон харчування.
2. До першої категорії відносяться підприємства громадського харчування з меншим обсягом послуг, але обслуговування в яких також здійснюється офіціантами. У ресторанах першої категорії організуються виступи музичних груп.

Управління організацією громадського харчування ґрунтується на загальних принципах системи управління виробництвом. Функції управління — відносно відособлені напрямки управлінської діяльності, що дозволяють здійснювати управлінський вплив. У функціях управління розкривається зміст управління як процесу, відбиває вид управлінської діяльності, посадові обов'язки, закріплені за визначеним структурним підрозділом або працівником, призначення конкретного органа управління.

Аналіз процесу управління по його функціях є основою для встановлення обсягу роботи з кожної функції, визначення чисельності управлінських працівників, проектування структури апарата управління.

Розрізняють основні (загальні), конкретні і спеціальні функції управління.

Основні функції управління є загальними для усіх виробничо-економічних систем, відносяться до будь-якого об'єкта управління. Вони необхідні для рішення загальних задач управління і типові для всього управлінського процесу. Виходячи зі змісту виконуваних робіт, загальні функції управління класифікуються в такий спосіб:

• прогнозування і планування
• організація роботи
• координація і регулювання
• активізація і стимулювання
• контроль, облік і аналіз.

Реалізація кожної з функцій управління підприємством, організацією громадського харчування містить у собі вищевказані типові елементи управлінського циклу.

Функція планування включає розробку планів роботи організації, підприємства громадського харчування і кожного його структурного підрозділу і доведення цих планів до всіх членів колективу. Плани розробляються на основі прогнозування, моделювання і програмування. Функція планування є основною в управлінні, оскільки реалізація всіх інших функцій підлегла задачам досягнення результатів, обумовлених планом.

Функція організації роботи забезпечує взаємозв'язок і ефективність усіх функцій управління. Зміст її наступний: організація робіт з перспективного і поточного економічного і соціального планування; організація підбора, розміщення кадрів по функціональній ознаці.

Координація припускає встановлення черговості виконання окремих завдань, що забезпечує безперервність процесів виконання плану, узгодження термінів виготовлення і постачань продукції; виключення дублювання проведених робіт. Поділ і спеціалізація управлінської праці вимагає координації діяльності фахівців, керівників. Координують не тільки діяльність людей, процеси виробництва, реалізації й організації споживання продукції громадського харчування, але й інформаційні процеси: збір, обробка і передача даних, необхідних для управління. Джерелами інформації для виконання функції координації є робочі плани, графіки роботи керівників структурних підрозділів, затверджені структури, схеми управління й інші нормативні документи. Ціль координації – забезпечення злагодженої роботи усього виробничого колективу.

Прикладом організації в рамках організації громадського харчування є діяльність директора, що крім виконання інших функцій управління координує і направляє діяльність своїх заступників, начальників відділу, керівників підприємств громадського харчування.

Функція регулювання забезпечує стійкість, стабільність системи громадського харчування. За допомогою виконання функції регулювання досягається рівномірність, погодженість, у виробництві, обслуговуванні, постачанні, зберігається заданий ритм виробничо-торговельного процесу, раціональні потоки надходження сировини, напівфабрикатів, засобів матеріально-технічного оснащення, організаційно-технічний рівень підприємств, задані технологічні норми. Регулювання забезпечує стійкі взаємини між членами виробничого колективу.

В організаціях громадського харчування регулювання охоплює в основному поточні заходи щодо усунення різних відхилень від планових завдань, графіків. У практиці управління ця функція одержала назву диспетчирувания, центральною ланкою якого є диспетчерська служба.

Активізація і стимулювання – функції управління, що регулюють відносини розподілу матеріальних і духовних цінностей у залежності від кількості і якості затрачуваної праці. За допомогою використання матеріальних і моральних стимулів направляється поводження людей, активізуються і заохочуються їхні дії, розвивається соціалістичне змагання.

Стимулювання припускає використання не тільки позитивних, але і негативних стимулів: позбавлення премій, винесення адміністративного стягнення, застосування заходів громадського впливу.

Важливими функціями управління є контроль, облік і аналіз. Діючий оперативний контроль виконання і достовірний облік у роботі всіх ланок виробництва і управління – необхідна умова успішної роботи виробничого колективу, правильного виховання кадрів у дусі високої відповідальності за доручену справу і найсуворіше дотримання державної дисципліни.

Контроль покликаний постійно подавати інформацію про фактичне виконання рішень. Він заснований на принципі організації зворотних зв'язків, що виникають при будь-якій взаємодії суб'єкта й об'єкта в системі управління. У господарській організації, підприємстві громадського харчування у функції контролю входить контроль за своєчасністю надходження і якістю сировини і товарів, виконанням основних показників торгово-фінансового плану, використанням матеріально-технічної бази, цінами, якістю продукції й організацією обслуговування споживачів, схоронністю товарно-матеріальних цінностей і коштів, дотриманням трудової дисципліни й ін.

Найважливішою формою контролю є облік, що забезпечує збір, нагромадження і переробку інформації про діяльність організації, підприємства і їхніх підрозділів. Аналіз господарської діяльності припускає усебічне вивчення показників роботи організації, підприємства в їхньому взаємозв'язку. Він спрямований на зміцнення господарського розрахунку, виявлення невикористаних резервів, боротьбу з непродуктивними витратами, прискорення оборотності оборотних коштів.

Основною задачею контролю за діяльністю підприємств громадського харчування є не тільки виявлення порушень правил торгівлі, але і їх попередження. Контроль за роботою підприємств здійснюється вищестоящими організаціями, державною інспекцією по якості товару і торгівлі.

Вищестоящі організації контролюють повсякденну діяльність підприємств громадського харчування: виконання встановлених планових завдань по товарообігу і випускові власної продукції, якість продукції, що випускається, витрата засобів і забезпечення заходів щодо підвищення ефективності роботи підприємства, упровадження наукової організації праці, дотримання санітарних правил і правил техніки безпеки, ведення бухгалтерської звітності й ін. Контролюючи, фахівці роблять допомогу в поліпшенні роботи підприємства. За результатами перевірок у випадку серйозних порушень керівник вищестоящої організації вправі накласти на винних осіб дисципліновані стягнення.

Велику увагу до діяльності підприємства громадського харчування приділяють державна санітарна інспекція і санітарно – епідеміологічна служба. Вони здійснюють нагляд і контроль над виконанням норми правил загальної і виробничої санітарної гігієни, а також контролюють проведення санітарно – епідеміологічних заходів. Вони перевіряють виконання санітарно-гігієнічних норм при проектуванні, будівництві і реконструкції підприємств, організують контроль над санітарним станом діючих підприємств. Вони мають право призупинити роботу при порушенні санітарних норм і правил, відсторонити від роботи осіб, що є бацилоносіями або не минулий медичний огляд, накладати штраф особам, винним у порушенні санітарних правил.

Конкретна функція управління визначається задачами управління діяльності підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому, або конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу, або окремими напрямками господарської діяльності, або задачами інформаційного забезпечення управління й ін.

Конкретні функції управління класифікуються по наступних ознаках. Так, задачі управління діяльністю підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому включають: перспективне і поточне техніко-економічне і соціальне планування, організацію роботи зі стандартизації, облік і звітність, економічний аналіз. Задачі управління конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу передбачають: управління технічною підготовкою виробництва, організацію виробництва, управління технологічними процесами, оперативне управління виробництвом, організацію метрологічного забезпечення, технологічний контроль, реалізацію продукції й організацію обслуговування споживачів. До складу конкретних функцій господарської діяльності входять: організація роботи з кадрами, управління організацією праці і заробленої плати, організація творчої діяльності трудового колективу, продовольче і матеріально-технічне постачання, капітальне будівництво, організація фінансової діяльності.

Зміст конкретних функцій управління залежить від місця підприємства, господарської організації в структурі системи управління суспільним харчуванням, його ступеня централізації функції управління і т.д.

Повний або частковий збіг змісту функцій управління на різних ступінях свідчить про їхнє дублювання, що знижує ефективність системи управління, викликає нераціональні витрати праці .

У залежності від ступеня централізації управління, обсяги й особливостей виробничо-господарської діяльності підприємства, організації громадського харчування в практиці управління одну функцію можуть виконувати кілька структурних підрозділів або один структурний підрозділ здійснювати кілька функцій управління.

Зміст конкретних і спеціальних функцій управління не є незмінними. Ці функції розвиваються і формуються під впливом науково-технічного прогресу, поглиблення поділу праці, підвищення рівня концентрації виробництва й удосконалювання управління.

Найважливішим напрямком науково-технічного прогресу в громадському харчуванні є впровадження новітніх видів устаткування і прогресивних індустріальних технологій, засобів обчислювальної техніки, промислових телевізійних установок, систем обліку реалізації комплексних обідів. Застосування електронно-обчислювальної техніки обумовлює зміна змісту визначених управлінських функцій. Так, спрощуються функції управління виробництвом, контролю, обліку, аналізу.

При створенні автоматизованих систем збору, передачі і переробки інформації весь її потік від керованої системи направляється в інформаційно-обчислювальний центр, відкіля в апарат управління надходить перероблена інформація. При цьому в структурних підрозділах системи управління скорочується обсяг робіт зі збору інформації й одночасно зростає обсяг по аналізі виробничо-господарської ситуації, прийняттю рішень і організації їхнього виконання.

Спеціальна функція стимулювання підвищення якості продукції в останні роки стало тісно зв'язане з застосуванням системи управління якістю праці на підприємствах і організаціях громадського харчування. Ця система забезпечує удосконалювання матеріального і морального стимулювання працівників і на цій основі підвищення продуктивності їхньої праці, поліпшення якості обслуговування населення.

Невід'ємною частиною процесу управління в сучасних умовах є наукові дослідження. Цим порозумівається виникнення в деяких обласних, міських управліннях, господарських організаціях, великих підприємствах громадського харчування нових спеціальних функцій – планування науково-технічного розвитку підприємств; нормування вимог до якості продукції (стандартизація вимог); стандартизація показників норм витрати енергетичних ресурсів, контроль і регулювання використання ресурсів у технологічних процесах: організація роботи з винахідництва і раціоналізації й ін. Результатом виконання цих функцій є впровадження в практику науково-дослідних розробок.

В організаціях (на підприємствах) громадського харчування широке поширення одержало планування соціального розвитку колективів, що обумовило формування нових спеціальних функцій:

• організація робіт з удосконалювання соціальної структури трудового колективу
• створення сприятливих умов праці
• організація охорони праці
• організація робіт з виконання заходів, спрямованих на підвищення соціальної активності особистості.

Функції управління є основою для побудови структури системи управління підприємствами (об'єднаннями) громадського харчування, що безпосередньо залежить від змісту, характеру і складності їхнього виконання.

Структура системи стратегічного управління підприємствами громадського харчування. Для виконання функцій управління підприємствами, організаціями громадського харчування створюється відповідна структура системи управління, що представляє собою сукупність спеціалізованих підрозділів, взаємозалежних процесом прийняття і реалізації управлінських рішень. Стосовно до окремого підприємства (об'єднанню) громадського харчування вона може бути цехова, характерна для великих, безцеховая – для невеликих підприємств.

Важливою проблемою формування структури управління є створення не тільки структури в цілому, але і її органів управління. Структурні підрозділи органів управління можна об'єднати в наступні групи:

• До керівництва належать працівники, які здійснюють управління всіма структурними підрозділами органу управління (керівник, його заступники, колегія тощо);
• Галузеві структурні підрозділи – здійснюють управління окремими частинами об'єкта управління;
• Функціональні структурні підрозділи виконують якусь одну функцію управління (приміром, в управлінні Міністерства торгівлі: фінансові, кадрові, соціального розвитку, бухгалтерського обліку, контролю та ревізій);
• Допоміжні структурні підрозділи, які забезпечують функціонування органу управління (управління справами).

Найефективніше розв'язання проблемних завдань забезпечує програмно-цільова структура управління, яка базується на комплексному управлінні всією виробничою системою з орієнтацією на визначену мету. Основою програмно-цільової структури є спеціально створені органи управління, що здійснюють організаційне та спеціалізоване керівництво виконанням цільової програми. Застосування програмно-цільового управління дає змогу своєчасно впроваджувати ефективні науково-технічні розробки у виробництво й управління, звільняє вищих керівників від функцій оперативного керівництва завдяки наближенню органів управління програмами до виконавців і створенню прямих горизонтальних зв'язків між ними, дозволяє застосовувати дієвішу систему контролю за виконанням робіт із програми.

Серед видів програмно-цільового управління, що використовуються в організаціях і на підприємствах громадського харчування, виокремлюють управління за проектом.

Розміщення кадрів у системі управління рестораном. Розміщення управлінських кадрів охоплює: призначення на посаду, призначення на вищу й більш відповідальну посаду, зняття з посади, зокрема переведення на нижче оплачувану посаду, переміщення на іншу посаду по горизонталі, переміщення в іншу сферу діяльності.

Щоб поліпшити підбір, розміщення й виховання кадрів, підвищити їхню ділову кваліфікацію, якість та ефективність роботи, забезпечити тісніший зв'язок заробітної плати з результатами праці підприємства (організації громадського харчування), проводять атестацію керівників і фахівців.

Атестації проводяться у встановлений термін згідно з графіками, затвердженими керівниками підприємства. Атестації не підлягають керівники, яких призначають і звільняють з посад вищі органи. Не включаються в чергову атестацію особи, що пропрацювали на цій посаді менш ніж один рік, молоді фахівці в період роботи за призначенням після закінчення навчальних закладів, вагітні жінки та жінки, які мають дітей віком до одного року. Молоді фахівці, що закінчили вищий навчальний заклад, після трьох років роботи з місця розподілу проходять спеціальну атестацію. За її результатами їм вручається кваліфікаційний атестат. Атестації підлягають також випускники, яким надана можливість самостійного працевлаштування за фахом.

Класифікація управлінських кадрів у громадському харчуванні здійснюється за різними ознаками. Залежно від професійної ролі в процесі управління, зокрема в прийнятті та реалізації рішень, усі працівники управління поділяються на категорії керівників, фахівців і технічних виконавців.

Керівників за складом і функціями в системі управління прийнято поділяти на лінійних і функціональних, а за рівнем і ланками управління – на керівників основного (первинного), середнього та вищого рівнів. Структура управління підприємством громадського харчування.

Генеральний менеджер організовує всю роботу підприємства і несе відповідальність за його стан та діяльність. Він забезпечує виконання затверджених для підприємства планів і завдань. Він вживає заходів щодо своєчасного постачання підприємств продовольчими товарами та засобами матеріально-технічного постачання. А також встановлює для кожної матеріально відповідальної особи ліміт товарних залишків; керує впровадженням прогресивних форм обслуговування; забезпечує дотримання працівниками правил торгівлі, техніки безпеки, санітарних вимог; щодня до початку роботи оформляє контрольну стрічку і після закінчення торгівлі знімає показання лічильників контрольно-касових апаратів, звіряючи їх із сумою виторгу, зданою касиром. До обов'язків генерального менеджера належить також розгляд скарг і пропозицій, вживання заходів щодо усунення зазначених недоліків; забезпечення підвищення кваліфікації працівників підприємства громадського харчування.

Інші керівники (менеджер з виробництва, менеджер з обслуговування) у своїй діяльності керуються затвердженими генеральним менеджером посадовими інструкціями, складеними на основі кваліфікаційних характеристик посад цих працівників.

Менеджер з виробництва є основною особою, яка несе відповідальність за виробничу діяльність підприємства та якість продукції. На дрібних підприємствах він водночас є й помічником генерального менеджера. Менеджер з виробництва організує роботу, забезпечуючи приготування їжі високої якості, різноманітного асортименту, розподіляє обов'язки кухарів, складає графік виходу на роботу виробничого персоналу, постійно контролює дотримання технології приготування їжі, норм закладки сировини, санітарних правил, наявність у кухарів на робочих місцях технологічних карт, розробляє меню, у складі комісії проводить бракераж готової їжі.

Фахівці – категорія працівників, які займаються безпосередньо аналізом інформації, що надходить, розробкою технічних, економічних та організаційних рішень. До них належать інженери й техніки всіх спеціальностей, технологи, економісти, бухгалтери, товарознавці, юрисконсульти та інші фахівці, які здійснюють розробку і впровадження форм організації виробництва й обслуговування, методів планування й обліку виробничо-господарської діяльності, постачання, контроль за роботою підприємства. Це працівники торговельних, виробничих, планово-економічних, фінансових, юридичних та інших служб підприємств або організацій громадського харчування.

До технічних виконавців належать секретарі, оператори рахункових машин та інші працівники, на яких покладаються одержання, обробка, передача і збереження різної інформації, своєчасне доведення її до керівників і фахівців.

Окрім функціональної класифікації кадрів управління існують й інші. Наприклад, професійна: економісти, товарознавці, бухгалтери, інженери-технологи громадського харчування, юрисконсульти тощо; кадрова – це характеристика за статтю і віком, рівнем освіти, професією, спеціальністю; посадова – головні, провідні, старші фахівці I і II категорії, начальники та їхні заступники, завідувачі базами, складами.

Менеджер з кадрів організує і проводить роботу з оформлення прийому, розміщення й обліку кадрів; вивчає працівників за їхньою практичною діяльністю і вносить пропозиції керівництву про їхнє переміщення, висування, звільнення, створює резерв кадрів для висування на керівні та матеріально відповідальні посади; організує і проводить усі види підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, веде облік і звітність з кадрів.

Однією з важливих функцій менеджера з управління кадрами є планування управлінських кадрів, визначення потреби в кадрах з урахуванням посад і спеціальностей для конкретної організації громадського харчування; визначення форм підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів і чисельності тих, хто навчається за кожною формою; визначення витрат на підготовку та підвищення кваліфікації кадрів, перспективне й поточне планування розміщення, висування та переміщення керівних кадрів.

Найважливішою вимогою до менеджера будь-якого рівня є вміння керувати людьми. Щоб бути хорошим менеджером будь-якого рівня, необхідно бути психологом, що означає розуміти людей і відповідати їм взаємністю. Багато в чому допоможе мова жестів. Вивчаючи цю мову, менеджер зможе краще зрозуміти людей, їхні дії, чим вони обґрунтовані, зможе домогтися взаємної згоди, довіри людей, а це найголовніше в умовах нормальної роботи будь-якого підприємства. Потрібно зазначити, що ці знання сприяють також укладенню вигідних угод і багатьох інших видів діяльності менеджера.

На психологічний клімат торговельного колективу впливають особливості трудового процесу. Згуртованості колективу сприяє такий характер трудового процесу, якому властиве тісне спілкування, що вимагає постійної погодженості дій. Першорядне значення при цьому має налагодженість трудового процесу, чіткість задач, забезпеченість інформацією, необхідною сировиною і напівфабрикатами, ритмічність діяльності. Психологічний клімат колективу залежить від характеру керівництва, стилю взаємин між керівниками й підлеглими, психологічної сумісності працівників, тобто здатності членів групи до спільної діяльності, заснованої на оптимальному поєднанні їхніх психологічних властивостей. Найкращою психологічною сумісністю володіють люди, які мають однаково високу потребу в спілкуванні. Правильний підбір і розміщення кадрів з урахуванням їхньої психологічної сумісності виключають у колективі протиріччя психологічного характеру. Поліпшенню психологічного клімату сприяє вміння керівника застосовувати ефективні способи подолання міжособистісних конфліктів. Одним з найважливіших шляхів подолання конфліктів є хороша організація управління, ефективне моральне і матеріальне стимулювання.

Конфлікти, що виникли, повинні бути швидко й ефективно розв'язані. Цей процес включає два моменти: ліквідацію причини протиріччя, зняття або зменшення негативних емоцій, породжуваних конфліктом. Існує два способи подолання конфліктів: педагогічний і адміністративний. При розв'язанні конфлікту необхідно враховувати психологічні особливості персоналу. На одного краще діє переконання, на іншого – вимога змінити поведінку з попередженням про можливі адміністративні наслідки. Метод переконання є основним педагогічним прийомом, використовуваним для оцінки та подолання конфліктних ситуацій. Педагогічний прийом ефективний, якщо він виходить від авторитетних осіб.

Адміністративні методи впливу використовують стосовно ініціаторів конфліктів без видимих виправдувальних причин.

Участь керівника в розборі конфліктної ситуації сприяє зняттю негативних емоцій, виробленню оптимального рішення цієї ситуації, підвищенню авторитету керівника. В об'єктивному розв'язанні конфлікту, організації відносин велика також роль усього колективу.

Однією з найважливіших умов створення нормальних відносин є вміння керівника торкнутися почуттів підлеглих, переконати, що запропонований підприємством захід вигідний не тільки організації, але, що найголовніше, вигідний для його працівників.

Другий не менш важливий принцип – уміння залучити підлеглих до розробки проблеми та її виконання, роз'яснити й переконати підлеглих у тому, що здійснення наміченого залежить від навичок, практичного досвіду, що їхні ідеї та пропозиції мають цінність для підприємства. У цих випадках підлеглі будуть виявляти ініціативу, вкладати в роботу всі свої знання й досвід. Під час розмови з підлеглим не слід застосовувати гучних і водночас нескладних висловлювань, займатися іншими справами (говорити по телефону, підписувати папери, давати розпорядження іншим особам), тому що це заважає взаєморозумінню. Висловлювання керівника по можливості повинні бути короткими, відвертими, чіткими, ясними, щоб підлеглий зміг не тільки засвоїти ідею, але й зрозуміти необхідність її виконання. Постійна турбота про підлеглих є хорошим методом, що забезпечує одержання найкращих виробничих результатів.

Якщо до керівника ставляться з недовірою, підозрою, а в деяких випадках з ненавистю або страхом, то його не зрозуміють або зрозуміють перекручено. У всіх випадках керівникові необхідно знайти з підлеглими спільну мову, погодити всі питання, привести їх до своєї точки зору, тоді вони швидше зрозуміють, що і як потрібно робити.

Не треба забувати, що людей більше приваблює те, що буде завтра або через місяць, а не через два або три роки. Ось чому мінімальне підвищення зарплати і невелика премія, очікувані найближчим часом, сприймаються краще, ніж обіцянка просування по службі через кілька років. Взаєморозуміння з'являється швидше, якщо починається з конкретних справ, а не з особистих висновків, тому що справи людини сприймають швидше, ніж судження. Таким чином, психологія контакту в колективі – це певна сума психологічних навичок, етичних норм, використовуваних в управлінні.

Важливою умовою створення в колективі здорового психологічного клімату і зацікавленості кожної людини в праці є формування в людей почуття перспективності в роботі. При цьому керівник повинен використовувати різні матеріальні й моральні стимули – підвищення кваліфікації та зарплати, поліпшення житлових умов, присвоєння почесного звання тощо.

Велику роль у реалізації стратегічного управління відіграють психологічні методи управління. Особливістю праці працівників громадського харчування є їхнє постійне спілкування з людьми. Контакти з гістьми в процесі обслуговування, управління трудовим колективом, групами людей вимагають від менеджера глибоких знань психології людських відносин.

Велику роль у створенні хорошого психологічного клімату в колективі відіграє високий авторитет керівника, який повинен бути зразком для підлеглих як за діловими, так і за особистими якостями: психологічними, естетичними, етичними. Однією з найважливіших вимог, що висуваються до сучасного менеджера, є високі психологічні якості, вміння працювати з людьми. Менеджер повинен мати адміністративні навички, риси соціального та інтелектуального лідера. Для виконання функцій адміністратора він повинен насамперед мати сильну волю, що виражається в здатності долати перешкоди у здійсненні цілеспрямованих дій. До цієї якості близькі такі властивості характеру, як рішучість і сміливість, які часто доводиться застосовувати при прийнятті відповідальних рішень.

На підставі численних досліджень виділено 18 типових якостей організатора, сім з яких є специфічними, тобто визначають здатність або нездатність людини до організаторської діяльності:

1. Психологічна вибірковість – здатність найповніше розуміти психологію інших людей. Тут особливе місце займає співпереживання тому, що переживають і відчувають люди.
2. Психологічний розум – якість, що дозволяє знаходити найкраще практичне застосування кожній людині залежно від її індивідуально-психологічних особливостей.
3. Психологічний такт – здатність знаходити підхід до людей при встановленні з ними взаємин і взаємодії.
4. Суспільна енергійність – здатність "заряджати" своєю енергією людей, активізувати їх.
5. Вимогливість до людей.
6. Критичність – здатність аналізувати відхилення від певної норми в діяльності та поведінці інших людей.
7. Схильність до організаторської діяльності.

Для успішного оволодіння основами організаторської діяльності та для її здійснення необхідна єдність усіх якостей.

Важливою умовою успіху управління є конкретність мислення керівника. Ця здатність важлива при прийнятті рішень, коли потрібно врахувати безліч факторів, визначити важливість кожного з них у цій конкретній ситуації.

При всіх видах лідерства керівникові повинні бути властиві емоційна зрілість: зрілість, відсутність відсталості як у сприйнятті нового, так і в прийнятих рішеннях; самостійність, комунікабельність. При цьому варто враховувати, що зайва емоційність негативно позначається і на інтелектуальній діяльності, і на взаєминах з підлеглими. З іншого боку, почуття сприяють підйому духовних і фізичних сил, формуванню захопленості справою, без чого неможливий справжній успіх управлінської діяльності.

Самостійність суджень керівника в прийнятті рішень ґрунтується на вмінні точно сприймати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення відповідно до її особливостей, незалежно від переважних думок.

Менеджер повинен бути лідером, гідним наслідування. Головне призначення менеджера – робити справи за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи, це означає співробітництво, а не залякування. Хороший менеджер ніколи не відставляє плани і проблеми фірми на другий план. Він прагне до балансу інтересів групи, інтересів боса, необхідності виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничих процесів з потребами підлеглих.

Немає жодної строгої формули, щоб стати лідером. Це мистецтво, майстерність, уміння, талант. Деякі люди мають якості лідера, інші їм навчаються, а треті ніколи не осягають їх. Зрештою кожен знаходить свій стиль: один динамічний, чарівний, здатний надихати інших, інший – спокійний, стриманий у мові й поведінці, однак обоє вони можуть діяти з однаковою ефективністю – вселяти до себе довіру і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко й якісно, але є певні якості, властиві лідерам різних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму (підприємство) в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва компанії. Лідер повинен бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших та їхні ідеї, тому що він завжди чекає хороших новин. Песиміст слухає якнайменше, тому що очікує завжди поганих новин. Оптиміст думає, що люди переважно готові прийти на допомогу, мають творчий початок, прагнуть до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, непокірні і від них мало пуття. Цікавий той факт, що обидва підходи зазвичай виявляються правильними.

Якщо робота менеджера полягає в управлінні людьми, як він може виконувати її добре, якщо намагається уникати людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників, їх цікавить, що роблять інші.

Лідер повинен бути сміливим, він завжди намагається знайти новий спосіб виконати завдання тільки тому, що цей спосіб кращий, але він ніколи не робить необґрунтованих вчинків. Якщо він комусь дозволить провести експеримент і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не зневіриться в ньому.

Лідер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: "це не моя справа". Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть якісь незвичайні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові взятися за нову справу, коли Вас про це попросять. Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності організації. Керівник повинен бути рішучим, завжди повинен бути готовий прийняти раціональне рішення. Коли є вся необхідна інформація, правильне рішення лежить на поверхні, складніше, коли відомі не всі дані, а рішення все одно необхідно прийняти. Потрібна справжня сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим.

Лідер тактовний і уважний. Основний його принцип – критикувати роботу, а не людину, яка її виконує. Один мудрець сказав: "Кожне критичне зауваження потрібно упакувати як бутерброд – між двох скиб хвали".

Не можна не згадати такої важливої риси лідера, як справедливість. Наприклад, якщо співробітник одержав надбавку, але нічого не зробив, щоб її одержати, у Вас, імовірніше за все, з'явиться щонайменше десяток незадоволених. Коли підлеглий робить помилку, йому необхідно вказати на неї, він повинен її визнати, після чого Вам треба забути про це.

Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва – це означає говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підлеглих означає говорити їм, коли вони праві, а коли ні. Бути чесним – це визнавати свої помилки, не завжди легко сказати правду, не ущемивши почуття інших і не показавшись безтактним, але чесність в ім'я загального блага – організації та її співробітників – завжди повинна бути понад усе.

Справжній лідер завжди відзначається честолюбством. Його радість викликають не лише власні здобутки, а й успіхи підлеглих, які він поділяє разом з ними. Своїм запалом та енергією він надихає оточуючих, і завдяки цьому всі просуваються кар'єрними сходами. Лідеру притаманна послідовність і скромність: він не потребує лестощів від оточення і не має необхідності приховувати власні прорахунки.

Лідер має бути наставником. Він сприяє тому, щоб його підлеглі виховували в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, урівноваженість і рішучість.

Лідер вірить у себе. Впевненість у власних силах без зарозумілості, віра у свої можливості без пихи – саме ці риси вирізняють сильного лідера.

2. Організаційна характеристика підприємства ПП „Сальмія”

Серед найсучасніших закладів громадського харчування не лише у Вінниці, але й у всій Вінницькій області чільне місце посідає ПП “Сальмія”.

У 1992 р. ПП“Сальмія” було реорганізовано в акціонерне товариство закритого типу.

Виробництво продукції громадського харчування та надання послуг – це головний напрямок діяльності ПП“Сальмія”. Водночас підприємство має право займатися й будь-якими іншими видами діяльності, якщо вони не заборонені чинним законодавством.

Задля реалізації своїх цілей підприємство може від власного імені набувати та здійснювати будь-які майнові й особисті немайнові права, що надаються законодавством України закритим акціонерним товариствам, нести обов'язки, укладати від свого імені всі дозволені законом угоди, виступати позивачем і відповідачем у суді.

Підприємству належить відособлене майно, яке обліковується на його самостійному балансі. Воно здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном згідно з цілями своєї діяльності та призначенням майна.

Рішення про розміщення додаткових акцій ухвалюється Загальними зборами акціонерів. Таке розміщення має відбуватися у формі закритої підписки, якщо Загальні збори акціонерів Товариства не встановлять інший порядок. Кількість голосів акціонера відповідає кількості повністю оплачених ним звичайних акцій.

Майно ПП“Сальмія” формується зі статутного капіталу, а також фондів, створених із передбачених законом надходжень.

Майно утворюється за рахунок:

• доходів від реалізації продукції, робіт, послуг;
• кредитів банків;
• безоплатних чи благодійних внесків, пожертвувань російських і іноземних організацій, підприємств, громадян;
• інших, не заборонених законом, надходжень.

Найвищим органом управління Товариством виступають Загальні збори акціонерів. Щороку скликаються річні загальні збори акціонерів. Ті збори, що проводяться окрім річних, вважаються позачерговими.

Загальні збори акціонерів мають право в будь-який момент розірвати договір з Генеральним директором.

Генеральний директор ПП“Сальмія”:

• здійснює оперативне керівництво діяльністю ПП “Сальмія”;
• має право першого підпису на фінансових документах ПП “Сальмія”;
• забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів;
• розпоряджається майном ПП“Сальмія”, вартість якого складає до 25% балансової вартості активів ПП“Сальмія”;

- призначає своїх заступників, розподіляє обов'язку між ними, визначає їхнього повноваження;

• затверджує правила, процедури й інші внутрішні документи ПП“Сальмія”, визначає організаційну структуру ПП“Сальмія”;
• затверджує штатний розклад ПП“Сальмія”, філій і представництв; приймає на роботу і звільняє з роботи, у тому числі призначає і звільняє своїх заступників, головного бухгалтера, керівників підрозділів, філій і представництв, заохочує працівників ПП “Сальмія”, а також накладає на них стягнення;
• відкриває в банках розрахунковий, валютний і інший рахунки ПП “Сальмія”, укладає договори і робить інші угоди;
• затверджує договірні ціни на продукції і тарифи на послуги;
• організується бухгалтерський облік і звітність;

- забезпечує підготовку і проведення Загальних збори акціонерів; вирішує інші питання поточної діяльності ПП“Сальмія”.

З метою контролю за фінансово-господарською діяльністю Загальні збори акціонерів обирають Ревізійну комісію у складі 3 осіб строком на 1 рік.

Компетенція та порядок діяльності Ревізійної комісії визначаються чинним статутом і Положенням про Ревізійну комісію, яке затверджується Загальними зборами акціонерів.

Члени ревізійної комісії не мають права одночасно обіймати будь-які посади в органах управління ПП “Сальмія”. Обов'язки членів Ревізійної комісії можуть виконувати акціонери, а також особи, які не є акціонерами ПП “Сальмія”.

Перевірки фінансово-господарської діяльності проводяться Ревізійною комісією за підсумками діяльності ПП “Сальмія” за рік, а також у будь-який час за власною ініціативою, рішенням Загальних зборів акціонерів чи ПП “Сальмія” на вимогу акціонерів, які в сукупності володіють не менш ніж 10% (десятьма відсотками) голосуючих акцій.

Для перевірки фінансово-господарської діяльності Товариства Загальні збори акціонерів можуть призначити Аудитора. Аудитором ПП “Сальмія” може бути громадянин або аудиторська організація, що мають відповідну ліцензію.

За результатами перевірки фінансово-господарської діяльності ревізійна комісія та Аудитор Товариства складають висновок.

На сьогодні підприємство динамічно розвивається, є фінансово стійким і перспективним.

Підприємство має всі можливості для динамічного розвитку та отримання гідного прибутку.

Згідно зі штатним розкладом у ресторані ПП “Сальмія” працює 3 особи: директор, бухгалтер, менеджер. Решта персоналу підприємства залучена на контрактній основі відповідно до чинного законодавства України. Структура підприємства представлена на рис 2.1.

Функціональні обов’язки працівників ресторану ПП „Сальмія”:

Директор - Здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і взагалі всією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер - Займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Менеджер - Займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

3. Економічна характеристика діяльності підприємства ПП „Сальмія”

Щоб провести комплексний аналіз діяльності підприємства, звернемося до даних бухгалтерської звітності за 3 останні роки (2002-2004). Складемо порівняльний аналітичний баланс.

Таблиця 3.1

Порівняльний аналітичний баланс за 2002 рік

Найменування статей	Абсолютні величини			Відносні величини, %
	на початок періода	на кінец періода	зміни (+, -)	на початок періода	на кінец періода		зміни (+, -)	в % к вели- чині на початок періода	в % к зміні ітогу балансу
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	0	0	-	0	0		-	-	-
1.2. Основні засоби	4473	4547	+74	54	29		-25	+2	+1
1.3. Інші поза обігові активи	0	0	-	0	0		-	-	-
Всього по розділу 1	4473	4547	+74	54	29		-25	+2	+1
2. Обігові активи
2.1. Запаси	2062	8893	+6831	25	56		+31	+331	+89
2.2. Дебіторска заборгованість (платежі після 12 місяців)	0	0	-	0	0		-	-	-
Повільнореалізуємі активи	2062	8893	+6831	25	56		+31	+331	+89
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1156	1817	+661	14	11		-3	+57	+9
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	0	0	-	0	0		-	-	-
2.5. Грошові кошти	555	654	+99	7	4		-3	+18	+1
Найбільш ліквідні активи	555	654	+99	7	4		-3	+18	+1
Всього за розділом 2	3773	11364	+7591	46	71		+25	+201	+99
Вартість майна	8246	15911	+7665	100	100		-	+93	+100
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	0	0	-	0	0		-	-	-
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	4439	-	54	28		-26	-	-
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	0	0	-	0	0		-	-	-
3.4. Нерозподілений прибуток	1443	2197	+754	17	14		-3	+52	+10
Всього за розділом 3	5882	6636	+754	71	42		-29	+13	+10
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	0	0	-	0	0		-	-	-
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти		1670	7844	+6174	20	49	+29	+370	+81
5.2. Кредиторська заборгованість		662	1379	+717	8	9	+1	+108	+9
5.3. Інші зобов’язання		32	53	+21	0	0	-	+66	+0
Короткострокові пасиви		1670	7844	+6174	20	49	+29	+370	+81
Всього за розділом 5		2364	9276	+6912	29	58	+29	+292	+90
Всього найомних коштів		2364	9276	+6912	29	58	+29	+292	+90
Ітог балансу		8246	15912	+7666	100	100	-	+93	+100
Величина власних коштів в балансі		1409	2089	+680	17	13	-4	+48	+9

У 2001 році валюта балансу значно зросла. Ріст у частині активів відбувся по статтях «Основні засоби», «Запаси», «Дебіторська заборгованість» і «Кошти».

У пасивах це відбувалося головним чином через збільшення позикових коштів та кредиторської заборгованості.

Щоб отримати повніше уявлення про ситуацію, що склалася, виконаємо горизонтальний аналіз балансу.

Таблиця 3.2.

Горизонтальний аналіз балансу за 2002 рік

Найменування статей	На початок звітного періоду		На кінець звітного періоду
	валюта	%	валюта		%
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	-	100	-		-
1.2. Основні засоби	4473	100	4547		102
1.3. Інші поза обігові активи	-	100	-		-
Всього по розділу 1	4473	100	4547		102
2. Обігові активи
2.1. Запаси	2062	100	8893		431
2.2. Дебіторска заборгованість (платежі після 12 місяців)	-	100	-		-
Повільнореалізуємі активи	2062	100	8893		431
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1156	100	1817		157
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	-	100	-		-
2.5. Грошові кошти	555	100	654		118
Найбільш ліквідні активи	555	100	654		118
Всього за розділом 2	3773	100	11364		301
Вартість майна	8246	100	15911		193
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	-	100	-		-
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	100	4439		100
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	-	100	-	-
3.4. Нерозподілений прибуток	1443	100	2197	152
Всього за розділом 3	5882	100	6636	113
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	-	100	-	-
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти	1670	100	7844	470
5.2. Кредиторська заборгованість	662	100	1379	208
5.3. Інші зобов’язання	32	100	53	166
Короткострокові пасиви	1670	100	7844	470
Всього за розрілом 5	2364	100	9276	392
Всього найомних коштів	2364	100	9276	392
Ітог балансу	8246	100	15912	193
Величина власних коштів в балансі	1409	100	2089	148

На підставі даних таблиці 3.2. можна зробити такі висновки.

Те, що в балансі ПП «Сальмія» відсутня прострочена дебіторська заборгованість, безперечно є позитивною тенденцією, адже це свідчить про ефективну побудову розрахунків підприємства з партнерами.

Зростання запасів у 4,3 рази говорить, з одного боку, про розширення діяльності підприємства, а з іншого – про недостатню ефективність системи управління запасами на підприємстві.

Збільшення коштів на 18 % є позитивною тенденцією, оскільки кошти – це найбільш ліквідні активи.

У пасиві балансу спостерігається помітне зростання прибутку підприємства, що свідчить про ефективність діяльності досліджуваного ПП «Сальмія». Зростання позикових засобів у 4,7 рази протягом 2002 року вказує на те, що підприємство відчувало потребу в грошах для розширення виробництва і залучило короткострокові кредити банків. З одного боку, це говорить про недостатньо ефективну політику залучення засобів (краще було б використовувати довгострокові кредити), а з іншого – про підвищення фінансової залежності підприємства. Така тенденція є тривожною.

Проведемо аналіз ліквідності балансу

Таблиця 3.3.

Аналіз ліквідності балансу за 2002 рік

АКТИВ	На початок періоду	На кінець періоду	ПАСИВ	На початок періоду	На кінець періоду	Платіжний чи надлишок недолік (+, -)
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	555	654	П1	662	1379	-107	-725
А2	1156	1817	П2	1670	7844	-514	-6027
А3	2062	8893	П3	32	53	+2030	+8840
А4	4473	4547	П4	5882	-	-1409	+4547
БАЛАНС	8246	15911	БАЛАНС	8246	9276	-	-
Розшифровка показників
	Формула (S – сума; стор. – рядок балансу)			Значення
А1	S стор. (250, 260)			Найбільш ліквідні активи
А2	стр. 240			Швидкореалызуэмі активи
А3	S стор. (210, 220, 230, 270)			Повільно реалізовані активи
А4	стр. 190			Важкореалізуємі активи
П1	стр. 620			Найбільш термінові зобов'язання
П2	S стор. (610, 630, 660)			Короткострокові пасиви
П3	S стор. (590, 640, 650)			Довгострокові пасиви
П4	стр. 490			Постійні, чи стійкі пасиви
Додаткові показники:
Поточна ліквідність				ТЛ
Перспективна ліквідність				ПЛ

Баланс досліджуваного підприємства не можна вважати ліквідним, адже за трьома порівнюваними групами активи не покривають зобов'язання. Підприємство є стабільним, але на цей момент – неліквідним.

Таблиця 3.4.

Порівняльний аналітичний баланс за 2003 рік

Найменування статей	Абсолютні величини			Відносні величини, %
	на початок періода	на кінец періода	зміни (+, -)	на початок періода	на кінец періода	зміни (+, -)	в % к вели- чині на початок періода	в % к зміні ітогу балансу
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	0	0	-	0	0	-	-	-
1.2. Основні засоби	4547	5341	+794	29	24	-5	+17	+12
1.3. Інші поза обігові активи	0	0	-	0	0	-	-	-
Всього по розділу 1	4547	5341	+794	29	24	-5	+17	+12
2. Обігові активи
2.1. Запаси	8691	10701	+2010	55	47	-8	+23	+30
2.2. Дебіторская заборгованість (платежі після 12 місяців)	0	0	-	0	0	-	-	-
Повільнореалізуємі активи	8691	10701	+2010	55	47	-8	+23	+30
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1817	2373	+556	11	10	-1	+31	+8
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	0	0	-	0	0	-	-	-

2.5. Грошові кошти	654	3914	+3260	4	17	+13	+498	+49
Найбільш ліквідні активи	654	3914	+3260	4	17	+13	+498	+49
Всього за розділом 2	11162	16988	+5826	70	75	+5	+52	+87
Вартість майна	15709	22329	+6620	99	99	-	+42	+99
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	0	0	-	0	0	-	-	-
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	4439	-	28	20	-8	-	-
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	0	0	-	0	0	-	-	-
3.4. Нерозподілений прибуток	2197	1978	-219	14	9	-5	-10	-3
Всього за розділом 3	6636	6417	-219	42	28	-14	-3	-3
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	0	0	-	0	0	-	-	-
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти	7844	13000	+5156	49	57	+8	+66	+77
5.2. Кредиторськая заборгованість	1379	3093	+1714	9	14	+5	+124	+26
5.3. Інші зобов’язання	53	105	+52	0	0	-	+98	+1
Короткострокові пасиви	7844	13000	+5156	49	57	+8	+66	+77
Всього за розрілом 5	9276	16198	+6922	58	72	+14	+75	+103
Всього найомних коштів	9276	16198	+6922	58	72	+14	+75	+103
Ітог балансу	15912	22615	+6703	100	100	-	+42	+100
Величина власних коштів в балансі	2089	1076	-1013	13	5	-8	-48	-15

У структурі балансу спостерігався подальший ріст основних засобів, дебіторської заборгованості непростроченої, запасів, коштів, позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Таблиця 3.5.

Горизонтальний аналіз балансу за 2004 рік

Наименование статей	На начало отчетного периода		На конец отчетного пери ода
	валюта	%	валюта	%
1. Поза обігові активи
1.1. Нематеріальні активи	-	100	-	-
1.2. Основні засоби	4547	100	5341	117
1.3. Інші поза обігові активи	-	100	-	-
Всього по розділу 1	4547	100	5341	117
2. Обігові активи
2.1. Запаси	8691	100	10701	123
2.2. Дебіторская заборгованість (платежі після 12 місяців)	-	100	-	-
Повільнореалізуємі активи	8691	100	10701	123
2.3. Дебіторська заборгованість (платежі до 12 місяців)	1817	100	2373	131
2.4. Короткострокові фінансові вкладення	-	100	-	-
2.5. Грошові кошти	654	100	3914	598
Найбільш ліквідні активи	654	100	3914	598
Всього за розділом 2	11162	100	16988	152
Вартість майна	15709	100	22329	142
3. Капітал і резерви
3.1. Уставний капітал	-	100	-	-
3.2. Добав очний і резервний капітал	4439	100	4439	100
3.3. Фонд соціальної сфери і цільове фінансування	-	100	-	-
3.4. Нерозподілений прибуток	2197	100	1978	90
Всього за розділом 3	6636	100	6417	97
4. Довгострокові зобов’язання
Всього	-	100	-	-
5. Короткострокові зобов’язання
5.1. Судні кошти	7844	100	13000	166
5.2. Кредиторськая заборгованість	1379	100	3093	224
5.3. Інші зобов’язання	53	100	105	198
Короткострокові пасиви	7844	100	13000	166
Всього за розрілом 5	9276	100	16198	175
Всього найомних коштів	9276	100	16198	175
Ітог балансу	15912	100	22615	142
Величина власних коштів в балансі	2089	100	1076	52

Ріст основних засобів на 17 % свідчить про прагнення підприємства розвиватися динамічно і поступально, здобувається нове обладнання, що дозволить підприємству бути більш ефективним і конкурентноздатної на ринку.

Збільшення запасів у 2003 році знову свідчить з однієї сторони про розширення виробництва, а з іншого боку – про неефективну систему управління запасами на підприємстві.

Наявність дебіторської заборгованості доводить, що на продукцию підприємства існує стійкий попит. У 2003 році на ПП “Сальмія” у 6 раз збільшилися кошти. Така тенденція підтверджує, що наявний попит на продукцію підприємства ще і платоспроможний.

Як негативну тенденцію можна розцінити наявність на підприємстві значної кредиторської заборгованості і, особливо, короткострокових позик, що є самим дорогим джерелом фінансування потреб.

У той же час, наявність прибутку переконливо доводить, що підприємство знову, як і роком раніше, спрацювало ефективно.

Таблиця 3.6.

Аналіз ліквідності балансу в 2003 році

АКТИВ	На початок періоду	На кінець періоду	ПАСИВ	На початок періоду	На кінець періоду	Платіжний чи надлишок недолік (+, -)
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	654	3914	П1	1379	3093	-725	+821
А2	1817	2373	П2	7844	13000	-6027	-10627
А3	8691	10701	П3	53	105	+8638	+10596
А4	4547	5341	П4	6636	-	-2089	+5341
БАЛАНС	15709	22329	БАЛАНС	15912	16198	-	-

Баланс у 2003 році знову не можна визнати ліквідним, оскільки збереглася ситуація року 2002.(по 3 групам пасиви більше активів).

Зростання підсумкової валюти балансу за 2004 рік було незначним і зумовлене передусім підвищенням вартості основних засобів. Позаяк переоцінка фондів протягом 2004 року не здійснювалася, це дає підстави говорити про те, що підприємство розширює свою матеріальну базу.

Водночас запаси почали зменшуватися — керівництво ПП звернуло увагу на цю проблему й започаткувало відповідні заходи для її розв'язання.

Дебіторська заборгованість і надалі зростає, а кошти підприємства збільшуються більш ніж удвічі. Це свідчить про те, що підприємство й далі працює результативно та утримує стійкі позиції на ринку.

Певне зменшення обсягу короткострокових кредитів і позик теж можна розцінювати як позитивну тенденцію, адже воно відбулося на тлі сприятливих зрушень у структурі майна.

За результатами 2004 року підприємство знову отримує прибуток, до того ж значно більший, ніж у 2002–2003 роках.

Отже, ПП “Сальмія” — перспективне підприємство, яке послідовно нарощує позитивні тенденції та прагне увійти до числа лідерів у своїй галузі.

Водночас на підприємстві ще залишаються окремі негативні тенденції, з якими необхідно працювати.

Аналіз коефіцієнтів здійснюється за кількома напрямами. Зазвичай на першому етапі аналізу виконують оцінку ліквідності підприємства за досліджуваний період.

Таблиця 3.7.

Аналіз ліквідності ПП в 2002 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. На кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	1409	2089	680
Маневреність власних оборотних коштів	0,39	0,31	-0,08
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,60	1,23	-0,37
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,72	0,27	-0,46
Коэфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,23	0,07	-0,16
Частка оборотних коштів в активах	45,76%	71,43%	25,67%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	37,34%	18,39%	-18,96%
Частка запасів в оборотних активах	54,65%	78,24%	23,59%
Частка СОС у покритті запасів	68,33%	23,50%	-44,83%
Коефіцієнт покриття запасів	-0,11	-0,64	-0,51

Таблиця 3.8.

Аналіз ліквідності ПП в 2003 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	2089	1075	-1014
Маневреність власних оборотних коштів	0,31	3,63	3,32
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,23	1,07	-0,16
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,27	0,39	0,12
Коэфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,07	0,24	0,17
Частка оборотних коштів в активах	71,43%	76,39%	4,96%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	18,39%	6,23%	-12,15%
Частка запасів в оборотних активах	78,24%	63,62%	-14,63%
Частка СОС у покритті запасів	23,50%	9,80%	-13,70%
Коефіцієнт покриття запасів	-0,64	-1,06	-0,42

Таблиця 3.9.

Аналіз ліквідності ПП в 2004 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Величина СОС (функціонуючий капітал)	1075	625	-450
Маневреність власних оборотних коштів	3,64	13,16	9,52
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,07	1,04	-0,02
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,39	0,34	-0,04
Коэфф. абсолютної ліквідності (платоспроможності)	0,24	0,56	0,32
Частка оборотних коштів в активах	76,39%	67,49%	-8,89%
Частка власних засобів у загальній їхній сумі	6,23%	4,06%	-2,17%
Частка запасів в оборотних активах	63,62%	66,94%	3,32%
Частка СОС у покритті запасів	9,79%	6,06%	-3,73%
Коефіцієнт покриття запасів	-1,06	-1,15	-0,07

На підставі даних таблиць 7–9 доходимо висновку, що підприємство має достатній рівень ліквідності. Упродовж усього досліджуваного періоду на підприємстві були наявні власні оборотні кошти, що притаманно лише найбільш розвиненим сучасним підприємствам.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2003–2004 роках перебував на належному рівні, що засвідчує наявність у підприємства значних обсягів коштів.

Коефіцієнти швидкої та поточної ліквідності дещо не досягають нормативу, проте варто зауважити, що ці коефіцієнти доволі умовні й не повною мірою адаптовані до українських реалій.

Загалом за отриманими коефіцієнтами ліквідності можна говорити про ситуацію, нетипову для більшості вітчизняних підприємств, коли є наявні високоліквідні активи.

Проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства.

Таблиця 3.10

Оцінка фінансової стійкості ПП в 2002 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,71	0,42	-0,30
Коефіцієнт фінансової залежності	1,40	2,40	1,00
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,24	0,31	0,08
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,29	0,58	0,30
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Коэфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Коэфф. співвідношення позикових і власних засобів	0,40	1,40	1,00

Таблиця 3.11.

Оцінка фінансової стійкості ПП в 2003 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,42	0,28	-0,13
Коефіцієнт фінансової залежності	2,40	3,53	1,13
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,31	0,17	-0,15
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,58	0,72	0,13
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Коэфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Коэфф. співвідношення позикових і власних засобів	1,40	2,52	1,13

Результати розрахунків, наведених у таблицях 10–12, дають змогу дійти висновку, що підприємство є фінансово залежним, проте ця залежність поступово зменшується. На початок 2004 року на 1 грн. власних засобів на підприємстві припадало лише 1,84 грн. позикових засобів.

Таблиця 3.12

Оцінка фінансової стійкості ПП в 2004 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Коефіцієнт концентрації власного капіталу	0,28	0,35	0,07
Коефіцієнт фінансової залежності	3,53	2,84	-0,69
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,17	0,08	-0,09
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	0,72	0,65	-0,07
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,00	0,00	0,00
Коэфф. довгострокового залучення позикових засобів	0,00	0,00	0,00
Коефіцієнт структури позикового капіталу	0,00	0,00	0,00
Коэфф. співвідношення позикових і власних засобів	2,52	1,84	-0,69

Як мінус можна розглядати відсутність на підприємстві довгострокових вкладень і позикових засобів, залучених на довгостроковій основі, втім така ситуація не є критичною.

Усі розглянуті коефіцієнти демонструють позитивну динаміку, а підприємство має добрі перспективи зростання.

Щоб аналіз діяльності підприємства був повнішим, розрахуємо коефіцієнти рентабельності.

Таблиця 3.13

Показники рентабельності ПП “Сальмія” за 2002-2004 роки

Назва показника	2002	2003	2004
Чистий прибуток	754	1909	1625
Рентабельність продукції	4,61%	5,36%	4,86%
Рентабельність основної діяльності	4,83%	5,67%	4,86%
Рентабельність сукупного капіталу (авансованого)	4,74%	8,44%	7,12%
Рентабельність власного капіталу	11,36%	29,75%	20,21%
Період окупності власного капіталу	8,80	3,36	4,95

У 2003 році чистий прибуток зріс порівняно з 2002 роком, а у 2004 році дещо зменшився, що позначилося на рентабельності. Водночас уже те, що всі показники рентабельності підприємства є позитивними, засвідчує ефективність його діяльності.

Для аналізу ефективності діяльності підприємства застосуємо аналіз коефіцієнтів ділової активності.

Таблиця 3.14

Аналіз ділової активності ПП в 2002 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	27691	50923	23232
Чистий прибуток	945	754	-191

Продуктивність праці

659,3095238

1212,452381

553,1428571

Фондовіддача

6,19

11,20

5,01

Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)

23,95

28,03

4,07

Оборотність засобів у розрахунках (днях)

15,03

12,85

-2,18

Оборотність запасів (в оборотах)

11,29

4,87

-6,42

Оборотність запасів (у днях)

31,87

73,89

42,02

Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)

0,07

0,19

0,11

Тривалість операційного циклу

46,90

86,73

39,83

Тривалість фінансового циклу

46,83

86,55

39,72

Коэфф. погашаемости дебіторської заборгованості

0,04

0,04

-0,01

Оборотність власного капіталу

4,71

7,67

2,97

Оборотність сукупного капіталу

3,36

3,20

-0,16

Таблиця 3.15

Аналіз ділової активності ПП в 2003 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	50923	70161	19238
Чистий прибуток	754	1909	1155
Продуктивність праці	1212,452381	1670,5	458,047619
Фондовіддача	11,20	13,14	1,94
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	28,03	29,58	1,55
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	12,85	12,17	-0,67
Оборотність запасів (в оборотах)	4,87	5,44	0,56
Оборотність запасів (у днях)	73,89	66,23	-7,66
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,18	0,22	0,04
Тривалість операційного циклу	86,73	78,40	-8,33
Тривалість фінансового циклу	86,55	78,18	-8,37
Коэфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,04	0,03	0,00
Оборотність власного капіталу	7,67	10,94	3,26
Оборотність сукупного капіталу	3,20	3,10	-0,10

Таблиця 3.16

Аналіз ділової активності ПП в 2004 році

Назва показника	Знач. на нач.періоду	Знач. на кон.періоду	Відхилення
Виторг від реалізації	70161	80543	10382
Чистий прибуток	1825	1625	-200
Продуктивність праці	1670,5	1917,690476	247,1904762
Фондовіддача	13,14	10,86	-2,28
Оборотність засобів у розрахунках (оборотах)	29,58	18,87	-10,71
Оборотність засобів у розрахунках (днях)	12,17	19,08	6,91
Оборотність запасів (в оборотах)	5,44	6,72	1,29
Оборотність запасів (у днях)	66,23	53,56	-12,68
Оборотність кредиторської заборгованості (у днях)	0,00	0,00	0,00
Тривалість операційного циклу	78,40	72,63	-5,77
Тривалість фінансового циклу	78,40	72,63	-5,77
Коэфф. погашаемости дебіторської заборгованості	0,03	0,05	0,02
Оборотність власного капіталу	10,94	10,02	-0,92
Оборотність сукупного капіталу	3,10	3,53	0,43

Майже всі коефіцієнти зазнали лише незначних змін. Зменшення оборотності засобів у розрахунках у 2004 році є негативною тенденцією, адже це означає потребу в додаткових грошових коштах.

Швидкість погашення дебіторської заборгованості трохи знизилася у 2003 році, натомість у 2004 році вона зросла.

Тривалість фінансового циклу поступово скорочувалася – це позитивна тенденція.

Таблиця 3.17

Коефіцієнтний аналіз фінансової звітності підприємства

Фінансовий показник

(к – коефіцієнт)

Спосіб обчислення на основі фінансової звітності

Цей розділ присвячено розкриттю поняття «значення» в контексті навчального матеріалу.

К зл (коефіцієнт загальної ліквідності)

Розраховується за даними Форми №1.

Формула: ряд. 260 / (ряд. 620 − 510)

Нормативне значення: > 2

Фінансова стійкість

Коефіцієнт фінансової стійкості (фінансової незалежності)

Джерело даних	Форма №1
Розрахунок	Ряд. 480 + 620 Ряд. 380
Нормативне значення	< 1

Ділова активність

Тривалість обертання запасів, у днях

Розраховується як відношення суми рядків 100–140 форми №1 до рядка 040 форми №2, поділеного на n, де n — кількість днів звітного періоду.

Період погашення дебіторської заборгованості, у днях

Визначається шляхом ділення суми рядків 160, 170 … 210 форми №1 на рядок 035 форми №2, поділений на n, де n — кількість днів звітного періоду.

Період погашення кредиторської заборгованості (без векселів та кредитів банку), у днях

Обчислюється як відношення суми рядків 530 … 600 форми №1 до рядка 040 форми №2, поділеного на n, де n — кількість днів звітного періоду.

0,169

0,3

рядок 010 форми №2

рядок 280 форми №1

х

Рентабельність

До групи показників рентабельності належать такі коефіцієнти:

• ROA — рентабельність активів;
• ROE — рентабельність власного капіталу;
• R пр — рентабельність продаж.

Для розрахунку кожного з них використовуються відповідні формули:

Показник	Формула	Нормативне значення
ROA (рентабельність активів)	ряд. 220 ф. №2 / (ряд. 80 + ряд. 260 ф. №1)	> 0,03
ROE (рентабельність власного капіталу)	ряд. 220 ф. №2 / ряд. 380 ф. №1	х
R пр (рентабельність продаж)	ряд. 220 ф. №2 / ряд. 035 ф. №2	> 0,03

0,06

0,197

0,113

Загалом досліджуване підприємство можна охарактеризувати як фінансово стійке, перспективне та таке, що динамічно розвивається. ПП “Сальмія” рухається перспективним шляхом, і банкрутство йому не загрожує.

Проте поганим є те керівництво, яке не прагне зробити підприємство ще кращим. Відтак підприємству слід розробляти методи для зміцнення фінансової бази та втілювати їх у життя.

Висновки

Стратегічне управління можна визначити як управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і призводить найчастіше до поразки в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління виявляється насамперед у наступних двох формах.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або випливають) один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.

Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного, здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином управляти наявним у фірми потенціалом для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок тим часом, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

При позитивних результатах оцінки розробленої стратегії управління, що відповідають обраним критеріям, вона приймається підприємством до реалізації.

У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню методів оцінки привабливості проектів стратегій. В основу їх покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критеріальних показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду акціонерам, засновникам, інвестором, експертом, аналітиком і т.д.

Проаналізувавши Стан системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування ПП „Сальмія”, ми визначили, що у своїй діяльності підприємство використовує Модель ділової досконалості, розроблену ЄФУЯ та використання логіки RADAR.

Модель досконалості ЄФУЯ - це практичний інструмент, який може бути використаний ПП „Сальмія” в ряді напрямів:

• як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, вона допомагає організаціям зрозуміти свої слабкі сторони та стимулює їх розв’язання;
• як основа для загальної термінології і образу мислення, які проходять через всю діяльність організації;
• як структура для позиціювання існуючих ініціатив, для усунення дублювання і визначення недоліків;
• як структура для системи управління організацією.

Логіка RADAR (має багато спільного з циклом Демінга, який був розроблений 60-ті роки минулого сторіччя) стверджує, що організація повинна:

• Визначити Результати, яких потрібно досягти, в рамках процесу розробки своєї політики та стратегії. Ці результати включають показники організації, як фінансові, так і не фінансові, а також її сприйняття зацікавленими сторонами.
• Запланувати та розробити інтегрований набір обґрунтованих Підходів для досягнення необхідних результатів як зараз, так і у майбутньому.
• Систематично Застосовувати підходи для забезпечення їх повного впровадження.

Оцінювати та Переглядати підходи на основі моніторингу та аналізу досягнутих результатів та вивчення досвіду. Там, де це необхідно, ідентифікувати області для вдосконалення, встановлювати їх пріоритети, планувати та реалізовувати їх.

Використання цих двох інструментів для ПП «Сальмія» дасть можливість знайти оптимальні варіанти для усіх аспектів своєї діяльності.