Функція організації: організаційні структури підприємства

ЗМІСТ

Вступ.

Розділ 1. Організація як функція управління: теоретичні засади.

1.1. Механізм організації та управлінська структура.

1.2. Ключові складові проєктування організації.

Розділ 2. Організаційна структура підприємства.

2.1. Аналіз структури управління компанії "Pearson PLC".

2.2. Шляхи вдосконалення організаційної структури "Pearson PLC".

Висновки.

Перелік використаних джерел.

ВСТУП

Актуальність теми. Організаційна діяльність передбачає формування певної структури. Для успішної реалізації планів та досягнення цілей необхідно впорядкувати численні елементи, серед яких — робота та конкретні завдання, як-от будівництво житла чи надання страхових послуг. Ще з часів промислової революції стало зрозуміло, що належна організація праці дає змогу групі працівників досягати значно більших результатів, ніж без неї. Питання організації роботи перебувало в центрі уваги руху за наукове управління.

Менеджер, виконуючи функцію організації, має надати всім компонентам фірми такої форми й об'єднати їх так, щоб підприємство діяло як єдиний, цілеспрямований механізм. Саме тому в кожній компанії існує чітка підпорядкованість між її складовими частинами та рівнями менеджменту, а також зрозумілий розподіл влади, прав і відповідальності.

Обрана тема дослідження є актуальною в сучасних умовах, про що свідчить активне вивчення порушених питань.

Тема "Функція організації: організаційні структури підприємства" перебуває на перетині кількох взаємопов'язаних дисциплін. Сучасна наука характеризується переходом до глобального осмислення проблематики цієї теми.

Питанням дослідження присвячено чимало наукових праць. Матеріал у навчальній літературі здебільшого має загальний характер, тоді як у монографіях розглядаються вужчі аспекти проблеми. Водночас при дослідженні цієї тематики необхідно враховувати сучасні умови.

Значна важливість і недостатня практична розробленість проблеми зумовлюють безсумнівну новизну цього дослідження.

Актуальність роботи пояснюється, з одного боку, великим інтересом до теми в сучасній науці, а з іншого — її недостатнім опрацюванням. Розгляд питань, пов'язаних із цією тематикою, має як теоретичне, так і практичне значення.

Теоретичне значення дослідження полягає в тому, що обрана проблематика перебуває на стику кількох наукових дисциплін.

Об'єктом дослідження є аналіз умов формування організаційних структур підприємств.

Предметом дослідження виступають окремі питання, сформульовані як завдання роботи.

Метою дослідження є вивчення теми "Функція організації: організаційні структури підприємства" з урахуванням новітніх вітчизняних і закордонних наукових розробок.

Для досягнення поставленої мети було визначено такі завдання:

1. Дослідити теоретичні аспекти та розкрити сутність функції організації на підприємстві;

2. Охарактеризувати можливості оптимізації організаційної структури;

3. Визначити тенденції розвитку тематики "Функція організації: організаційні структури підприємства".

Структура роботи. Робота побудована за традиційним принципом і складається зі вступу, основної частини (2 розділи), висновків і бібліографічного списку.

У вступі обґрунтовано актуальність теми, визначено мету й завдання, охарактеризовано методи та джерела інформації.

Перший розділ висвітлює загальні питання та аспекти функції організації на підприємстві.

Другий розділ має практичний характер: на основі конкретних даних проаналізовано сучасний стан, а також перспективи та тенденції розвитку організаційних структур.

За результатами дослідження виявлено низку проблем, пов'язаних із темою, та зроблено висновки про необхідність подальшого вивчення цього питання.

Теоретичною та методологічною основою дослідження стали законодавчі акти та нормативні документи з теми роботи.

Джерелами інформації слугували базова навчальна література, фундаментальні теоретичні праці провідних науковців, результати практичних досліджень вітчизняних і закордонних авторів, статті та огляди у спеціалізованих і періодичних виданнях, довідкова література та інші актуальні джерела.

Розділ 1. Організація як функція управління: теоретичні засади

1.1. Механізм організації та управлінська структура

Організаційний механізм господарювання включає:

• правила, організаційно-правові нормативи та стандарти, які визначають і регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління й управлінських працівників, а також організацію процесу їхньої діяльності;

• розподіл робіт між різними виконавцями;

• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне та моральне стимулювання їхньої праці. Таким чином, організаційний механізм охоплює організацію структури керуючої системи (статику) та організацію процесу функціонування керованої системи (динаміку).

В економічній літературі визначено емпіричні правила організації управління: єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне вдосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність, відповідність наданим повноваженням; виключення, пріоритет завдань; комбінування.

Ці правила мають різну актуальність для різних трудових колективів, тому їх слід застосовувати в різних поєднаннях.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, яка поєднує різні сторони діяльності підприємства (технічну, економічну, виробничу, соціальну), регламентує внутрішні виробничі зв'язки та забезпечує стійку систему службових взаємовідносин між структурними підрозділами й працівниками апарату управління. Від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління — це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, яка визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами й працівниками апарату управління щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за підрозділами й працівниками, регламентує інформаційні потоки в системі управління та виражається в схемі й параметрах структури, штатному розкладі, співвідношенні підрозділів і працівників, положеннях про відділи та служби, системі підпорядкування та функціональних зв'язках між персоналом.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.

Ланки управління — це організаційно відокремлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожен із яких виконує певну сукупність завдань відповідно до вимог функціонального поділу праці та її кооперації під час опрацювання, прийняття та реалізації рішень. Ланки управління пов'язані прямими та зворотними зв'язками по горизонталі й вертикалі [4, c. 69-71].

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом — це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підпорядкованість і взаємозв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

- характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

- форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

- ступінь підпорядкованості структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

- співвідношення між централізованою та децентралізованою формами управління;

- співвідношення між галузевою та територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їхньої праці.

Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв'язки та відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних відносин є субординація між вищими та нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими та вищими ланками (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами різних рівнів управління, а також між функціональними ланками та керівниками середньої ланки. Горизонтальні зв'язки — це службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожен структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але отримує розпорядження тільки зверху.

На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Вертикальні зв'язки відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а горизонтальні — координацію, інспекцію, контроль, консультаційні та методичні зв'язки. Залежно від поєднання функцій з елементами субординації формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин [13, c. 73-75].

За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління виконують керівники всіх ступенів, кожен працівник підпорядковується одному керівникові й отримує вказівки лише від нього. Наприклад, робітник підпорядковується майстру, майстер — начальнику цеху, начальник цеху — директору, директор — генеральному директору. За лінійної системи розпорядження підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю взаємозв'язків, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Однак вона має недоліки: зволікання у вирішенні невідкладних завдань і спотворення інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожен кваліфікований спеціаліст керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, ускладнюються службові зв'язки, виникає множинність підпорядкування, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи в "чистому" вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються; зазвичай вони поєднуються в різних комбінаціях [9, c. 96-98].

Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, за якої лінійне підпорядкування з усіх питань управління об'єктом поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється їхній характер. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.

Кожен працівник може отримати обов'язкові вказівки від інших службових осіб однакового або вищого рангу. Ці вказівки стосуються лише техніки, технології чи організації праці, але не всієї діяльності працівника або його адміністративної діяльності. Проте за лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальність під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідальності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Зв'язки, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) та неформальні (неофіційні).

Неформальні зв'язки — це доповнення до формальних структур управління, такі як конференції, збори, наради, а також відносини між неформальними лідерами та членами колективу.

Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, необхідну для гнучкості системи. Проте основну частину завдань організації потрібно вирішувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності та свідчить про її недосконалість.

Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва та збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння та поставки на ринок нових видів виробів.

Збільшення масштабів виробництва, його складність в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації зумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни у виробництві [10, с. 138-141].

1.2. Ключові складові проєктування організації

Проєктування організації пов'язане з прийняттям керівництвом рішень, що стосуються багатьох сфер життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:

• поділ праці та спеціалізація;

• департаменталізація та кооперація;

• зв'язок в організації та координація;

• ієрархія організації та її ланцюговість;

• розподіл прав та відповідальності;

• централізація та децентралізація;

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин виконує всю роботу, або коли всі члени чи частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.

Поділ праці в управлінні призводить до створення нових видів робіт. Вся робота в організації поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина виконує певний цикл дій. Наприклад, робота співробітника бухгалтерії може бути охарактеризована як облік коштів підприємства, що надходять і витрачаються. Водночас усередині бухгалтерії співробітник може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і за конкретним застосуванням цих функцій до вирішення окремих задач.

Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт обмежується можливостями їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто здійснювати організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.

Цей процес називається департаменталізацією. За допомогою департаменталізації організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», IBM та ін.

Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт. Двома головними напрямами департаменталізації є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той чи інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації [12, c. 74-76].

Зв'язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох частин, має здійснюватися координація їхньої діяльності. Ця координація є основою структури організації, яку визначають як сукупність стійких зв'язків. Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, що визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації. Види зв'язків відповідають видам відношень між частинами організації, що об'єднують їх у єдине ціле. Зв'язок — це вираження відносин, а не якась дія. Зв'язки відрізняються не тим, що робиться в їхніх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації, що визначається тим, які відносини лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав та інформації.

В організації виділяються різні типи зв'язків. Усе залежить від критерію класифікації. Найчастіше аналізуються такі пари зв'язків: вертикальні та горизонтальні; лінійні та функціональні; формальні та неформальні; прямі та непрямі.

Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації та її частини. Вони формалізуються в процесі проєктування, діють постійно та зображаються на схемах, відображаючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Ці зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької та звітної інформації, утворюючи стабільність в організації. У рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади та впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, тому за їх кількістю можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч зайнятих може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки є єдиним типом зв'язків у рамках лінійної департаменталізації. Вони відіграють важливу роль у функціональній і продуктовій департаменталізації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.

Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інформації для прийняття рішень стає малоефективним, коли інформація проходить декілька рівнів організаційної ієрархії. У цьому випадку виникає небезпека перекручування («ефект зіпсованого телефону»), сповільнюється комунікаційний процес і виникають значні витрати.

Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусу частинами чи членами організації. Їхнє головне призначення — сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації у вирішенні проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки та роблять організацію більш стійкою за різноманітних змін. Горизонтальні зв'язки створюють ряд переваг: заощаджують час і підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, за винятком матричної департаменталізації, зазвичай не формалізуються в ході проєктування. Важко знайти опис роботи, де було б записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами. Тому особливий інтерес становить аналіз практики встановлення таких зв'язків. Коли горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим керівником, вони мають прив'язку до часу, події або людей. Наприклад, директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення обладнання. Або керівник може дозволити начальнику відділу праці та начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання окладів, оскільки довіряє їм. Але як тільки один із них залишить посаду, керівник поверне це право собі. Здебільшого використовується метод встановлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми [3, c. 121-123].

Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. Для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні особи для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або координатори — керівники проектів, програм, націлених на отримання певного результату. У цьому випадку їм надаються права, що перевищують рівень прав підрозділів, які вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому вони не наділяються адміністративною владою лінійних керівників.

Наступною групою методів установлення горизонтальних зв'язків є створення цільових груп і команд, що складаються з представників різних частин організації та призначених для вирішення задач на стику підрозділів. Цільові групи частіше створюються на тимчасовій основі, а команди — на постійній. Найбільш повний розвиток горизонтальні відносини отримують у рамках матричної департаменталізації, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.

Ще однією парою зв'язків є лінійні та функціональні зв'язки. Поширене уявлення, що лінійні зв'язки пов'язані з виробництвом, а функціональні — із допоміжними функціями. Проте це не так. Лінійні зв'язки — це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права та здійснює пряме керівництво підлеглими; ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки. Природа функціональних зв'язків (або штабних) — дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Лінійні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу вгору та виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення. Взаємовідносини розглянутих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації показані в табл. 1.1.

Непрямі зв'язки зазвичай обмежені відповіддю на запитання «як?», іноді — «коли?» і рідше — «де?» або «хто?». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію розширення кола питань, що потрапляють під функціональне право. Це зауваження може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника ВТК, які часто намагаються «замінити» керівника організації.

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розуміння характеру відносин, що виникають під час реалізації функціональних прав. До успіху приводить широкий взаємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також поєднання цілей обох сторін.

При проєктуванні організації особливе значення має аналіз ще однієї пари зв'язків — формальної та неформальної. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літературі після опису відомого «Хотторнського експерименту».

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані встановленими або прийнятими в організації цілями, політикою та процедурами.

Вважається, що регулюючі правила встановлені та прийняті, якщо на їхній основі:

• члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

• члени організації бажають робити те, що вони роблять;

• мета об'єднує людей. На практиці формальні зв'язки є основою затверджених посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між посадами. Такими відношеннями є, наприклад, відношення між директором заводу та начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки повністю легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інші — частково. Ці зв'язки носять заданий характер; спроєктована організація являє собою «набір» формальних зв'язків між «неживими» осередками організації [7, c. 89-92].

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні зв'язки не виконують своєї ролі або не слугують інтересам працівника чи організації. В основі неформальних відносин лежать відносини не між посадами, а між конкретними індивідами. Неформальні зв'язки існують завжди, оскільки неможливо вмістити в посадову інструкцію всі нюанси реального життя. Реальні люди, бажаючи робити речі дещо по-іншому, можуть будувати свої відносини не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін середовища. Внаслідок розвитку неформальних зв'язків в ієрархічній субординації може спостерігатися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної організації. За значної розбіжності між формальною організацією та реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї чи іншої, повинен або послабити, або усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Цей процес називається формалізацією організації.

Централізація та децентралізація. У невеликій організації всі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу та складності робіт може виникнути ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень. У цій ситуації постає питання: чи повинні права бути концентровані або розподілені в організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка є проблемою в проєктуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі через рівні управління; вона полегшує вертикальну координацію — управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміння цілей організації, притаманні керівникам вищих ланок, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація — це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідних прав на нижчі рівні управління. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижчі ланки, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань, працівники нижчих ланок отримують більшу можливість впливати на процес управління, що забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень [1, c. 219-222].

Поняття «централізація» і «децентралізація» не виключають одне одного. Вони виступають різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» управління.

Проблема вибору між централізацією та децентралізацією — це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Децентралізація не може розглядатися поза зв'язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, і в цьому їхня діалектична єдність. Наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає необхідність проведення децентралізації в управлінні рівнем, що отримав більше прав.

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 1.2, 1.3).

Ступінь централізації або децентралізації в організації може вимірюватися за допомогою таких змінних:

■ число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

■ важливість рішення для організації в цілому;

■ ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проєктуванні організації займає проблема встановлення необхідних відносин між частинами або підрозділами. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід, нерідко названий теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління. Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певний ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем.

Для визначення ступеня диференціації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1. Визначеність щодо мети або задач. Чи є цілі ясними та чи легко їх виміряти, або вони двозначні та мають якісний відтінок.

2. Структура. Чи є структура формальною із жорсткою політикою та процедурами, або вона вільна та гнучка.

3. Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособистісні та міжгрупові зв'язки та кооперація.

4. Тимчасові межі зворотного зв'язку. Чи отримують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційованою, виникає необхідність введення ролей інтеграторів. Можливо, навіть цілий підрозділ повинен виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково повинні бути наділені правом прийняття рішень, але вони повинні забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами. Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації та забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації [11, с. 214-224].

Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впливають на відносини між частинами організації, що має безпосереднє застосування в проєктуванні організації та управлінні нею.

Розділ 2. Організаційна структура підприємства

2.1. Аналіз структури управління компанії «Pearson PLC»

Результат організаційних зусиль фірми може бути відображений на організаційній схемі — простому накресленні ліній і боксів, що показують, як фірма організована. Бокси становлять види діяльності фірми та людей, що їх виконують. Лінії вказують на зв'язок між ними. Число горизонтальних рядів боксів вказує на те, скільки рівнів управління має організація.

Організаційна схема є ніби планом того, для чого призначені формальні зв'язки у визначеному періоді часу (рис. 2.1). Однак організація динамічна та діє щодня. Тому можуть бути деякі відхилення від того, що було передбачено в схемі.

Організаційна схема відображає заплановані, формальні зв'язки, необхідні для роботи організації.

Формальна організація — це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва та загальних цілей. Формальна структура визначає всю систему відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Формальна організація характеризується певним ступенем стандартизації функцій. Існують їх вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, що охоплюють трудовий процес, де ступінь формалізації високий. Чим вища стандартизація, тим менше нововведень кожен працівник повинен вносити в кінцевий результат праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, але навіть усуває для них необхідність розглядати альтернативи. Ступінь формалізації відрізняється від організації до організації.

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних організацій, у межах яких взаємини не носять заздалегідь спроєктованого та директивно встановленого характеру, а виникають із дії різних факторів — таких, як загальний інтерес групи працівників, об'єктивна необхідність співробітничати, особиста безпека тощо.

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв'язки серед членів організації. Ці незаплановані зв'язки та види діяльності серед людей, що прискорюють роботу, називаються неформальною організацією [8, c. 285-287].

Неформальна організація може утворитися спонтанно або стати результатом мудрої політики та обережного маневрування серед деяких членів організації. Організаційна схема — це статичний малюнок, що складається з вертикальних і горизонтальних ліній. Неформальна організація динамічна, і всі можливі зв'язки всередині неї дуже важко відобразити. У неформальній організації немає менеджерів, але в ній є лідери. Вона не має ієрархії влади, зв'язки в ній — громадські. У ній немає формальних правил, вона керується вільно, за допомогою суспільних норм.

Комунікаційна система неформальної організації називається "виноградним гроном". Це вдале порівняння, тому що канали неформальних зв'язків прокладають свій шлях нагору, вниз і через формальну структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (ступенем використання заздалегідь установлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи та людей має чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язки допомагають установити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення. Тому необхідно ознайомитися зі структурним підходом, що застосовується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності та взаємозв'язків між ними. Структурний підхід передбачає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації та департаменталізації.

Структура організації — це ті фіксовані взаємозв'язки, що існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії та координації технологічних і людських елементів.

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії та на зусилля з узгодження дій, не може бути зображений на схемі. Саме людська поведінка визначає ефективність функціонування структури більшою мірою, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.

Тому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядового закладу варто розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість та ефективність впливають:

1) дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це відображається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

2) діюча політика, посібники та методи, що впливають на людську поведінку;

3) повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

За вмілого поєднання зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, за якої існує реальна та сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва [18, c. 244-245].

Оскільки на організації впливає багато чинників, вони можуть приймати різні форми своїх проєктів.

Функційна форма — це проєктування, що ґрунтується на функційному підході до структуризації. Цей проєкт названий U-формою (U — unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації потрібна горизонтальна координація, тобто за відділами, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня.

На рис. 2.2 показано U-форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проєктування жодна із функційних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, бере продукцію з виробництва для продажу, а кошти — з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу.

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами та полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, веде до посилення централізації. Проєкт із функційною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Іншою загальною формою проєктування організації є конгломератна, або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'язаних між собою, підприємств. Отже, проєкт Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н — holding). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми.

В організації з Н-формою персонал корпорації зазвичай прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проєктуванням типу Н-форми — це складність, що має місце лише в холдингу різних непов'язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижчого за середній фінансового рівня. Отже, хоча деякі фірми все ще застосовують Н-форми, більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов'язані між собою. Отже, філіальна форма, або М-форма, ґрунтується на багатьох виробництвах, пов'язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проєктування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші — централізовані на корпоративному рівні.

У цьому випадку фірма використовує багатофіліальний підхід до проєктування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації.

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проєкту М-форми. Відділи маркетингових досліджень у фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна ціль М-форми — мінімізація внутрішньої конкуренції та поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму та досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як U- та H-форми [11, с. 41-47].

2.2. Шляхи вдосконалення організаційної структури «Pearson PLC»

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проєктним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто "відмітати" все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було раціонального в побудові організаційних структур.

Звичайно, можна заперечити, що з огляду на тенденції розвитку сучасного менеджменту важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодитися з цими запереченнями, але це — менеджмент майбутнього, і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки пройшовши всі необхідні етапи, ми зможемо досягти його.

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усієї різноманітності організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — ієрархічні та адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхня відмінність (рис. 2.3).

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності [14, c. 51-52].

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

На розглянутому нами підприємстві «Pearson PLC» застосовується лінійна структура управління підприємством.

Лінійна структура управління наведена на рисунку 2.4. Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: кожен підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками та зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: тут мають місце тільки вертикальні зв'язки.

До переваг організаційної структури управління можна віднести:

• єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;

• повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

• оперативність у прийнятті рішень;

• погодженість дій виконавців;

• отримання нижчими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структур управління можна назвати:

• велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів із підлеглими, вищими та суміжними ланками;

• високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями та досвідом з усіх функцій управління та сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

• структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;

• структура не гнучка та не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної організаційної структури сприяє лінійно-штабна структура управління, що передбачає функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління) [19, c. 158-159].

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій (рис. 2.6). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення рішення та передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів організації.

Для ефективного функціонування підприємства в умовах лінійно-функціональних структур управління дуже важливо розробити відповідні нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю та повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо перших керівників та їхніх заступників, котрі формують раціональні інформаційні потоки, що децентралізують оперативне управління виробництвом і враховують специфіку роботи різних підрозділів.

ВИСНОВКИ

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети; розумна ієрархія; стійкість; безперервне вдосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність, відповідність наданим повноваженням; виключення, пріоритет завдань; комбінування.

Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосовувати в різних поєднаннях.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки та досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами та працівниками апарату управління. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління — це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами та працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами та працівниками, регламентує потоки інформації в систему управлінської структури, виражається в схемі та параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування та функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожен із яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємопов'язані прямими та зворотними зв'язками за горизонталлю та вертикаллю.

Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом — це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

- характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

- форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

- ступінь підлеглості структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

- співвідношення між централізованою та децентралізованою формами управління;

- співвідношення між галузевою та територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці.

Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв'язки та відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими та нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками та вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління та керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожен структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але отримує розпорядження тільки зверху.

Список використаної літератури

1. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 522 с.

2. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. - М.: Инфра-М, 2004. - 256 с.

3. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - [2-е изд.]. - М.: Фирма "Гардарика", 2003. - 415 с.

4. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М.: Банки и биржи, 2002. - 478 с.

5. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. - Львів: БаК, 2001. - 605 с.

6. Деньга С.М. Організаційні структури як основа системи господарського контролю підприємства //Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 4. - C. 235- 242

7. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. - К.: Національна академія управління, 2006. - 655 с.

8. Копелець О. Формування організаційних структур управління на державному та господарському рівнях //Вісник академії державного управління при Президентові України. - 2005. - № 4. - C. 285-289

9. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. - К.: Академвидав, 2003. - 414 с.

10. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. - К.: Каравела, 2005. - 494 с.

11. Назарова Г. Організаційні інновації в структурі перебудови підприємства //Проблеми науки. - 2003. - № 8. - C. 41-47

12. Невідома М. В. Особливості організаційних трансформацій на підприємстві //Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 2. - C. 74 - 81

13. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. - 3-е вид., перероб. и доп.. - К.: Кондор, 2006. - 661 с.

14. Паламарчук О. Глобалізація і сучасні тенденції розвитку організаційних структур //Актуальні проблеми економіки. - 2003. - № 3. - С.51-56

15. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. - К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. - 671 с.

16. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. - К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. - 334 с.

17. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 415 с.

18. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. - К.: Академія, 2003. - 463 с.

19. Транченко Л. В. Формування організаційної структури підприємства відповідно до вимог програмно-цільового управління //Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 4. - C. 158- 164

20. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. - К.: Академвидав, 2003. - 607 с.

21. Череп А. Організаційні структури управління як елементи механізму господарювання //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2005. - № 1. - C. 247-251.

22. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. - 3-е изд., испр. и доп.. - К.: Знання , 2006. - 645 с.