Дослідження правового середовища країни та соціально – економічної її стабільності за схемою М. Портера

Дослідження правового середовища країни та соціально-економічної її стабільності за схемою М. Портера

Майкл Портер стверджував, що інтенсивність конкуренції на внутрішньому ринку та високі вимоги споживачів безпосередньо підвищують шанси компаній цієї країни на успіх у міжнародній торгівлі. І навпаки, послаблення внутрішньої конкуренції зазвичай призводить до втрати конкурентних позицій. У своєму аналізі він виділив чотири типи конкурентних стратегій, що базуються на «факторах» (природні ресурси, дешева робоча сила), інвестиціях, інноваціях та багатстві (накопичений капітал). Дослідник довів, що економічного лідерства досягають ті країни, які роблять ставку на інноваційний розвиток.

Вчений дійшов висновку, що подолання природних перешкод, наприклад, викликаних складними кліматичними умовами, за умови правильно обраної стратегії сприяє зміцненню конкурентних переваг. Іншими словами, у процесі вирішення таких проблем народжується технологія, яку можна застосовувати в інших країнах, де ці труднощі є менш гострими.

Конкурентні умови на різних ринках завжди відрізняються, хоча самі конкурентні процеси мають спільні риси. Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер продемонстрував, що стан конкуренції в будь-якій галузі визначається взаємодією п'яти ключових сил:

1. Суперництво між продавцями, які конкурують у межах галузі.
2. Спроби компаній з інших галузей залучити споживачів, пропонуючи товари-замінники.
3. Загроза появи нових гравців на ринку.
4. Ринкова влада та важелі впливу, які мають постачальники сировини.
5. Ринкова влада та важелі впливу, які мають споживачі продукції.

Щоб зрозуміти причини досягнення країнами конкурентних переваг у певних галузях, а також визначити основи політики фірм і національної економіки, Майкл Портер, який є радником багатьох провідних компаній та членом Президентської комісії з промислової конкуренції, наприкінці 80-х років провів масштабне чотирирічне дослідження. Об'єктами аналізу стали десять країн, що відіграють значну роль у світовій торгівлі: Великобританія, Німеччина, Данія, Італія, Корея, Сінгапур, США, Швейцарія, Швеція та Японія.

У центрі дослідження М. Портера опинилося питання завоювання та утримання конкурентних переваг у понад 100 відносно складних галузях економіки та індустріальних сегментах. На його думку, саме ці сфери є основою для високої та зростаючої продуктивності в країні, і саме вони найменше піддаються аналізу через призму традиційних чи новітніх теорій міжнародної торгівлі. Відібрані для дослідження країни суттєво відрізняються за рівнем економічного розвитку (ПРК та ПІК), розміром, промисловою політикою держави, суспільною філософією, географічним положенням. Однак їх об'єднує спільна характеристика: усі вони вже досягли успіху в конкуренції в багатьох проаналізованих галузях або демонструють зростаючу здатність до цього. Конкурентоспроможність галузей оцінювалася за три контрольні періоди: 1971, 1978 та 1985 роки [2, c. 56-58].

Модель, розроблена американським вченим М. Портером, відіграє ключову роль у процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив, оскільки вона дозволяє розробляти ефективні конкурентні стратегії. Активна дискусія щодо стратегій конкуренції розпочалася після публікації його роботи «Стратегії конкуренції» у 1980 році. Подальший розвиток цих ідей був представлений у монографії «Конкурентні переваги», виданій п'ять років потому. Підхід вченого до генерування альтернативних стратегій базується на тому, що стійкість позицій організації на ринку визначається витратами на виробництво та реалізацію продукції, унікальністю товару та сферою конкуренції.

Перш ніж обирати стратегію розвитку, необхідно чітко визначити природу конкурентної переваги організації. Як зазначалося раніше, М. Портер виділяв два основні показники такої переваги: перевага у витратах виробництва (що відображає «продуктивність») та перевага у максимальній ціні продажу (що відображає «ринкову силу»). При цьому постає питання: яка з цих переваг є більш значущою?

Для виявлення конкурентної переваги аналіз ситуації проводиться за певною схемою: спочатку визначаються ключові фактори успіху для конкретного ринку товару чи сегмента; далі оцінюються сильні та слабкі сторони стратегічної господарської одиниці (СГЦ) за цими факторами; потім аналізуються сильні та слабкі сторони головного конкурента за тими ж параметрами. На основі зібраної інформації організація обирає ту конкурентну перевагу, де її позиції є найсильнішими, приймає рішення про її досягнення у визначеній сфері та прагне нейтралізувати переваги конкурентів.

Під час розробки конкурентної стратегії організація стикається з дилемою вибору масштабу конкуренції: працювати на всьому ринку чи зосередитися на окремому сегменті. Цей вибір можна зробити, використовуючи запропоновану М. Портером схему, що ілюструє залежність між часткою ринку та рентабельністю організації (рис. 1).

Організації, які не мають ресурсів для завоювання лідерства на всьому ринку, мають сконцентрувати зусилля на конкретному сегменті та працювати над зміцненням своїх позицій відносно конкурентів. Як правило, успіху досягають або великі компанії, що контролюють значну частку ринку, або відносно невеликі вузькоспеціалізовані організації. Спроби малих фірм копіювати поведінку великих гравців без урахування власних можливостей зазвичай призводять до втрати конкурентних позицій.

Головним внеском М. Портера є визначення двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробництво продукції з найнижчими витратами в галузі або диференціація продукції (послуг) відповідно до потреб споживача, який готовий платити вищу ціну. Ці стратегії можуть застосовуватися як на широкому ринку, так і на вузькому сегменті, на якому зосереджена діяльність організації [5, c. 31-34].

Відповідно до теорії М. Портера, існують три базові конкурентні стратегії: лідерство у витратах, диференціація та спеціалізація.

Стратегія лідерства у витратах передбачає, що, пропонуючи стандартний продукт або послугу, організація може досягти значно нижчої собівартості порівняно з іншими виробниками. Низька собівартість дозволяє вести цінову конкуренцію, отримувати вищий прибуток, який можна реінвестувати у виробництво для покращення якості, зберігаючи при цьому середньогалузеві ціни. Таким чином, конкурентною перевагою є не сама низька собівартість, а ті можливості, які вона відкриває для підвищення конкурентоспроможності. Однак ця стратегія пов'язана з певними ризиками: організація, що виробляє стандартний продукт з низькими витратами, може втратити споживачів через копіювання її методів конкурентами, появу нових технологій або ігнорування маркетингових аспектів. Тому вона потребує значних інвестицій, ефективної системи нормування та розподілу продукції, а також особливих вимог до менеджменту, включаючи регулярний контроль витрат, надійну організаційну структуру та систему стимулювання.

Стратегія диференціації товарів полягає у виробництві продукції або послуг з унікальними властивостями. Успішна реалізація цієї стратегії знижує гостроту конкуренції, особливо серед виробників споживчих товарів. Практика показує, що організації рідко пропонують абсолютно ідентичні товари; вони зазвичай відрізняються стилем, дистриб'юторською мережею, рівнем післяпродажного сервісу тощо. Якщо ці позитивні відмінності дозволяють виробнику встановлювати ціну вищу за середньогалузеву, це свідчить про реалізацію стратегії диференціації. Якщо ж продукція має відмінності, але вищу ціну встановити неможливо, говорити про цю стратегію некоректно. Стратегія диференціації має й недоліки: існує ризик копіювання унікальних властивостей продукції конкурентами; організація несе значні витрати на дослідження та розробки для постійного вдосконалення товарів, результатами яких можуть скористатися конкуренти; компанії, орієнтовані на широку диференціацію, можуть бути витіснені конкурентами.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку або на певній групі товарів. Цю стратегію може застосовувати як організація-лідер у витратах у межах певного сегмента, так і диференціатор, який обслуговує той самий сегмент і може встановлювати вищу ціну.

Організації також можуть конкурувати на всьому ринку. Відмінність між широкою та сфокусованою диференціацією полягає в тому, що «широкий» диференціатор орієнтується на унікальні властивості продукції, визнані та оплачені покупцем (наприклад, «Ай Бі Ем» у виробництві комп'ютерів), тоді як «сфокусований» виробник працює на конкретний сегмент зі специфічними потребами та задовольняє їх повніше.

Стратегія спеціалізації дозволяє завоювати значну частку ринку на вузькому сегменті, але загалом частка ринку залишається малою. При цьому різниця в цінах між продуктами спеціалізованих організацій та організацій, що обслуговують весь ринок, може не відповідати перевагам специфічних для цього сегмента товарів, а конкуренти можуть прагнути до ще більшої спеціалізації.

Отже, рекомендації М. Портера щодо генерації стратегічних альтернатив виходять з того, що організація вже володіє певними конкурентними перевагами, хоча не завжди зрозуміло, за рахунок чого вони були досягнуті. Цю модель найчастіше застосовують у ситуаціях сповільненого зростання та стагнації галузей.

Відповідно до цієї теорії, відповідь на питання: «Чому країна досягає міжнародного успіху в тій чи іншій галузі?» передбачає наявність чотирьох загальних властивостей країни, які формують середовище для конкуренції місцевих фірм. Це середовище може як сприяти виникненню конкурентної переваги, так і перешкоджати йому. Ось ці чотири властивості:

1. Факторні умови — конкретні фактори (наприклад, кваліфікована робоча сила певного профілю або інфраструктура), необхідні для успішної конкуренції в даній галузі.
2. Умови попиту — характер попиту на внутрішньому ринку на продукцію чи послуги, що пропонуються даною галуззю.
3. Споріднені галузі та галузі, що підтримують — наявність або відсутність у країні споріднених галузей чи галузей, що підтримують, які є конкурентоспроможними на міжнародному ринку.
4. Стратегія фірми, її структура та конкуренти — умови в країні, що визначають, як створюються та управляються фірми, а також характер конкуренції на внутрішньому ринку.

Детермінанти національної конкурентоспроможності утворюють комплексну систему, що постійно розвивається. Майкл Портер назвав цю систему «ромбом» (в оригіналі — алмаз, діамант). Кожен детермінант у цій системі впливає на всі інші.

Перевагою цієї теорії є те, що вона демонструє роль економічного середовища установи, політики, культурних цінностей та лідерів країни у забезпеченні успіху фірм цієї країни в певних сегментах ринку та конкретних галузях економіки. Іншими словами, вона пояснює властивості нації, які є передумовою успіху національної промисловості в міжнародній конкуренції [1, c. 51-53].

Підхід М. Портера до генерування альтернативних стратегій базується на наступному твердженні. Стійкість позицій підприємства на ринку визначають: витрати на виробництво та збут продукції; незамінність продукту; сфера конкуренції (тобто обсяг обробки ринку).

Підприємство може досягти конкурентних переваг і зміцнити свої позиції за рахунок:

• забезпечення нижчих витрат на виробництво й збут товару. Низькі витрати означають здатність підприємства розробляти, виробляти й продавати товар з порівнянними характеристиками, але з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар на ринку за сформованою (або навіть нижчою) ціною, підприємство отримує додатковий прибуток;
• забезпечення незамінності продукту через диференціацію. Диференціація означає здатність підприємства надати покупцю товар з більшою цінністю, тобто вищою споживчою вартістю. Диференціація дозволяє встановлювати вищі ціни, що забезпечує більший прибуток.

Крім того, перед підприємством постає вибір, на якому ринку конкурувати: на всьому ринку чи на якійсь його частині (сегменті). Цей вибір можна зробити, використовуючи залежність між часткою ринку й рентабельністю підприємства, запропоновану М. Портером [7, c. 54].

Список використаної літератури

1. Горбач Л. Міжнародні економічні відносини : Підручник / Людмила Горбач, Олексій Плотніков. - К.: Кондор, 2005. - 263 с.

2. Дахно І. Міжнародна економіка : Навч. посіб. / Іван Дахно, Юлія Бовтрук; Міжнар. акад. управл. персонал. - К.: МАУП, 2002. - 214 с.

3. Економічна теорія : Підручник / В. М. Тарасевич, В. В. Білоцерківець, С. П. Горобець, О. В. Давидов та ін.; За ред. В. М. Тарасевича; М-во освіти і науки України, Нац. металургійна акад. України. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 779 с.

4. Козик В. Міжнародні економічні відносини : Навчальний посібник / Василь Козик, Людмила Панкова, Наталія Даниленко. - 4-те вид., стереотипне. - К.: Знання-Прес, 2003. - 405 с.

5. Липов В. Міжнародна економіка : Навчальний посібник / Володимир Липов; М-во освіти і науки України, ХНЕУ. - Харків: ВД «ІНЖЕК», 2005. - 406 с.

6. Міжнародні економічні відносини : Сучасні міжнародні економічні відносини: Підручник для студ. екон. вузів і фак. / А. С. Філіпенко та ін. - К.: Либідь, 1992. - 256 с.

7. Міжнародні економічні відносини : Історія міжнар. екон. відносин: Підручник для екон. вузів і фак. / А. С. Філіпенко, В. С. Будкін, О. В. Бутенко та ін. - К.: Либідь, 1992. - 190 с.

8. Міжнародна економіка : Підручник / Григорій Климко, Віра Рокоча; Ред. Анатолій Румянцев; Київський нац. ун-т ім. Т. Г. Шевченка. - К.: Знання-Прес, 2003. - 447 с.