Бізнес трейнінг

Вступ

Що ж таке бізнес-план і чому це поняття набуло такої ваги та поширення? Цей термін є відносно новим в економічній науці. Він увійшов у практику господарських відносин разом із виходом підприємств на сучасніші рівні ведення справ, а його поява тісно пов'язана з розвитком інвестування як економічного інструменту.

Бізнес-план — це документ, що описує проект розробки стратегії та тактики виробничо-господарської діяльності компанії для запуску будь-якого інвестиційного проєкту. Він слугує своєрідним важелем, за допомогою якого ідеї компанії просуваються в банківсько-кредитне чи фінансово-інвестиційне середовище. Це інструмент, покликаний забезпечити укладачам фінансову незалежність у реалізації їхнього задуму.

Принципи управління персоналом — це об'єктивні правила управлінської поведінки, що випливають із потреб об'єкта управління.

Принцип науковості вимагає глибокого пізнання та практичного застосування об'єктивних економічних законів, які мають визначати логіку дій як керівників, так і пересічних працівників.

Принцип системності передбачає, що під час формування системи управління персоналом слід брати до уваги всі фактори впливу та забезпечувати взаємну узгодженість окремих груп завдань і рішень.

Принцип економічності означає таку організацію системи управління персоналом, за якої витрати на неї будуть компенсовані ефектом, отриманим у виробництві від її впровадження.

1. Структури бізнес-плану

1. Вимоги до оформлення титульної сторінки

Титульний аркуш має бути стислим і привабливим. За наявності можливості, на ньому варто розмістити емблему та логотип підприємства. Обов'язковими елементами титульної сторінки є:

• Назва підприємства;
• Назва проєкту (або інше призначення бізнес-плану);
• Повне прізвище, ім'я та по батькові розробника;
• Дата складання (місяць і рік).

2. Структура бізнес-плану

1. Резюме бізнес-плану

У цьому розділі стисло, в кількох пунктах, викладається суть усього бізнес-плану, розкриваються сутність і мета підприємства. Основою для написання слугує інформація з усіх інших розділів документа.

Рекомендована структура резюме:

• Короткий опис проєкту, його цілі та завдання;
• Ресурсне забезпечення;
• Механізм реалізації;
• Унікальність або конкурентоспроможність продукції чи послуги;
• Обсяг необхідного зовнішнього фінансування;
• Прогноз обсягів продажів і прибутків;
• Повернення позик інвесторам.

Головна вимога до резюме — простота та лаконічність викладу, мінімум спеціальних термінів. Обсяг не має перевищувати 1-2 сторінок.

2. Опис галузі, фірми та її продукції

Мета цього розділу — довести реальність підприємницького задуму через опис практичних дій з урахуванням ситуації в обраній сфері бізнесу. Тут мають бути чітко пояснені такі моменти:

• Що являє собою підприємство як засіб отримання прибутку;
• На чому базуватиметься його успішна діяльність;
• Чим займається підприємство, що є продуктом (послугою), хто є клієнтами;
• Опис ситуації у сфері бізнесу (як підприємство вписується в неї, стан справ, перспективи розвитку);
• Організаційно-правова форма, організаційна структура, засновники, персонал, партнери, дата створення;
• Фінансово-економічні показники діяльності;
• Місце розташування (адреса, характеристика приміщення, власність чи оренда, потреба в реконструкції, переваги місця);
• Специфіка роботи (сезонність, графік, інші особливості).

Для новоствореного підприємства цей розділ має додатково містити обґрунтування майбутнього успіху. Якщо проєкт реалізується в межах індивідуальної підприємницької діяльності, наводиться опис відповідного бізнесу. Інформація має переконати потенційного інвестора в надійності та перспективності фірми [9, c. 329-331].

Будь-який підприємницький проєкт ґрунтується на продукції (послузі), що буде запропонована споживачеві та принесе прибуток. Товар або послугу необхідно представити наочно та переконливо: це може бути натуральний зразок, фотографія, малюнок або детальний опис із розкриттям ідеї. У бізнес-плані опис наводиться окремо для кожної продукції (послуги).

Орієнтовна структура розділу:

• Найменування продукції (послуги);
• Призначення та сфера застосування;
• Короткий опис та основні характеристики;
• Конкурентоспроможність (за якими параметрами випереджає конкурентів, а за якими поступається);
• Патентоспроможність та авторські права;
• Наявність або необхідність ліцензування;
• Ступінь готовності;
• Наявність сертифіката якості;
• Безпека та екологічність;
• Умови постачання та пакування;
• Гарантії та сервіс;
• Експлуатація;
• Утилізація після завершення експлуатації.

3. Огляд ситуації на ринку

Цей розділ має містити інформацію про:

• Розмір (потенціал) ринку товару (послуги) даного профілю;
• Тенденції ринку (зростання, стабілізація, звуження) за останні роки;
• Прогнози щодо майбутнього розвитку ринку;
• Основні чинники, що впливали та впливатимуть на тенденції розвитку;
• Споживачів (потенційних споживачів) продукції фірми;
• Специфіку наявних або потенційних клієнтів (особливі потреби, пріоритети, звички, географічні, демографічні, соціально-економічні ознаки);
• Фактори, що визначають конкурентоспроможність фірми;
• Найближчих конкурентів (конкретні назви);
• Сильні та слабкі сторони конкурентів;
• Переваги фірми перед конкурентами;
• Зовнішні фактори (законодавчого, екологічного, санітарного характеру), що впливають або можуть вплинути на бізнес.

4. План маркетингу

Розділ має включати:

• Опис ринку збуту продукції (послуги);
• Опис постачання товару від місця виробництва до місця продажу чи споживання (пакування, складування, комплектування, транспортування, передпродажний сервіс, продаж, післяпродажний сервіс), а також опис каналів збуту;
• Стратегію залучення споживачів, ціну та обсяг збуту;
• Прогнозовані обсяги продажів (за часом, видами товарів, групами споживачів) у трьох варіантах: песимістичному, найімовірнішому та оптимістичному.

5. Виробничий план

Головне завдання цього розділу для фірми виробничого спрямування — переконати заінтересованих осіб (потенційних інвесторів), що фірма: а) реально спроможна організувати відповідне виробництво; б) здатна випускати необхідну кількість товарів належної якості; в) має можливість придбати потрібні ресурси.

До складу виробничого плану входять такі блоки:

• Основні виробничі операції;
• Машини та устаткування;
• Сировина, матеріали й комплектуючі вироби;
• Виробничі та невиробничі приміщення;
• Вплив зовнішніх факторів.

У підрозділі «Основні виробничі операції» наводиться схема виробничих потоків, яка дає змогу зрозуміти: звідки фірма отримує сировину та матеріали; у якій технологічній послідовності виготовляється продукція; куди та кому вона постачатиметься. За потреби визначаються операції, що виконуватимуть субпідрядники, та надається їх характеристика.

Підрозділ «Машини та устаткування» містить: повний перелік необхідного обладнання; розрахунки витрат на придбання або оренду (лізинг); інформацію про строки служби та амортизаційні відрахування. За потреби наводиться характеристика основних техніко-експлуатаційних показників.

У підрозділі «Сировина, матеріали й комплектуючі вироби» наводяться відомості про: усі основні види матеріальних ресурсів; конкретних постачальників; закупівельні ціни; фінансові та інші умови постачання; обсяги потрібних запасів та особливі умови їх зберігання.

Підрозділ «Виробничі й невиробничі приміщення» включає інформацію про потреби фірми в конкретних приміщеннях (адміністративних, складських, підсобних) із характеристикою їх розмірів, територіального розміщення, забезпечення майданчиками для вантажних робіт, транспортними засобами тощо.

Насамкінець у виробничому плані обов'язково визначається можливий вплив зовнішніх факторів, зокрема: зміна цін на матеріальні ресурси; імовірність появи нових технологій; юридичні обмеження (санітарно-екологічні норми, вимоги до утилізації відходів, безпеки праці).

6. Організаційний план

У цьому розділі висвітлюються такі питання:

• Обґрунтування вибору юридичної форми організації бізнесу;
• Визначення потреби в персоналі (за категоріями, кваліфікацією, чисельністю, вартістю та джерелами покриття) — рекомендується у табличній формі;
• Створення організаційної структури управління фірмою з показом усіх організаційних одиниць, їх ієрархії та зв'язків. До схеми додається коротке пояснення особливостей організаційної побудови (1-2 сторінки).

7. Оцінка ризиків

Розділ має включати:

• Можливі ризики та причини їх виникнення;
• Оцінку ступеня ризику (потенційні негативні наслідки);
• Кількісний та якісний аналіз ризиків;
• Механізми реагування на негативні наслідки;
• Заходи для нейтралізації, мінімізації або компенсації можливих негативних наслідків.

8. Фінансовий план

Фінансовий план містить такі основні підрозділи:

• План доходів та видатків (план прибутків і збитків);
• План грошових надходжень і виплат (план руху готівки);
• Плановий баланс;
• Очікувані фінансові коефіцієнти.

План доходів і видатків характеризує загальні суми прогнозованих доходів та витрат фірми за певний період (зазвичай трирічний). Він складається за стандартною формою та містить такі показники:

• Загальний обсяг продажу товарів;
• Собівартість проданих товарів (матеріальні витрати та прямі витрати праці);
• Валовий прибуток;
• Операційні витрати (заробітна плата персоналу, нарахування, рентні платежі, комунальні послуги, витрати на офіс і відрядження, реклама, страхові платежі, послуги консультантів, інші витрати);
• Операційний прибуток;
• Сплата процентів за кредит;
• Чистий прибуток до сплати податків;
• Податок з прибутку;
• Чистий прибуток.

У плані необхідно подати структуру доходів і видатків у середньому по галузі (у відсотках до обсягу продажу), а фінансові показники навести в помісячному (перший рік) та поквартальному (другий і третій роки) розрізі. Обсяги продажу прогнозуються окремо по кожному виробу на основі ціни за одиницю та кількості проданих товарів, із чітким поясненням припущень. Також здійснюється аналіз і розрахунок точки беззбитковості.

План грошових надходжень та виплат має: а) визначити періоди браку або надлишку готівки; б) визначити кількість необхідних позикових коштів; в) показати, на що вони будуть витрачені; г) з'ясувати термін їх повернення. Він формується в такій послідовності: 1) визначення готівки на початок періоду; 2) обчислення всіх передбачуваних надходжень; 3) розрахунок обов'язкових платежів; 4) визначення чистого потоку готівки; 5) розрахунок суми готівки на кінець періоду.

Плановий (очікуваний) баланс фірми складається на певну дату за стандартною формою та містить три складові: активи, пасиви, власний капітал.

У підрозділі «Очікувані фінансові коефіцієнти» розраховуються коефіцієнти ліквідності, платоспроможності та рентабельності [12, c. 379-383].

2. Принципи управління персоналом

Усі принципи, методи та способи, які менеджмент використовує для спонукання працівників до дій, спрямованих на досягнення цілей фірми, складають зміст діяльності, що називається управлінням персоналом або управлінням трудовими ресурсами. Багато відомих світових компаній керуються принципами, які залишаються непорушними протягом десятиліть. Їхній головний принцип — кожна людина заслуговує на повагу. Цей принцип, сформульований ще на початку минулого століття, дотримується на всіх рівнях управління й сьогодні.

Принцип ієрархічності та зворотного зв'язку — у будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом має забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління на основі зворотного зв'язку.

Принцип узгодженості — взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі та відносно самостійними підрозділами по горизонталі має бути узгоджена з цілями організації та синхронізована в часі.

Принцип перспективності та прогресивності — при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати перспективи розвитку організації та передові вітчизняні й зарубіжні аналоги.

Досвід багатьох корпорацій свідчить, що одна з головних умов ефективної діяльності — сприятливий моральний клімат у колективі. Передумовами для цього є взаємна довіра керівників і працівників, доброзичливі взаємини між людьми.

Одним із найважливіших принципів управління персоналом є надання людям у межах їхньої компетенції самостійності та відповідальності в досягненні намічених цілей. Ніхто не знає справу краще за тих, хто її виконує — ця аксіома пояснює сучасну політику делегування повноважень. Але самостійність іде пліч-о-пліч із відповідальністю. Свобода в прийнятті рішень допускає жорсткий контроль за результатами та сувору звітність нижчих ланок перед вищими.

Людський чинник може реалізуватися тоді, коли здійснюється ефективна система матеріального та морального стимулювання персоналу. Мотивація на рівні фірми — головний чинник, що обумовлює внутрішнє бажання людей трудитися з повною віддачею. Стимулюватися мають не витрати, а результати. Важливі й форми стимулювання. Іноді вони важать більше, ніж розмір винагороди. Якщо премію вручають «на ходу», так що працівник не знає, за що саме, вона не матиме стимулювального ефекту. Найгірше, коли винагорода сприймається як подачка.

Важливий принцип управління персоналом — професійне зростання працівників фірми, система просування кадрів по горизонталі та вертикалі, турбота про фізичний і психологічний стан підлеглих.

Етика управління. Управління персоналом передбачає певні етапи роботи: планування трудових ресурсів; набір персоналу; добір працівників; профорієнтацію та адаптацію; навчання трудових навичок; оцінку трудової діяльності; визначення заробітної плати та пільг; підвищення, зниження, переведення, звільнення; підготовку керівних кадрів, управління просуванням по службі [5, c. 161-162].

Планування трудових ресурсів — це, насамперед, оцінка потреб у трудових ресурсах тепер і в майбутньому, розробка програми з розвитку трудових ресурсів.

Набір — це оголошення конкурсу на певне робоче місце. Створюється резерв працівників, з яких фірма відбирає необхідну кількість. Вибір здійснюють і фірма, і людина. Принцип такий: виграш фірми — виграш працівника. Багато фірм ведуть набір-добір кадрів винятково скрупульозно. Наприклад, практика набору-добору та розвитку персоналу фірми IBM. Кандидат подає заяву спеціальної форми (не менше 25 рядків), заповнює анкету (не менше 100 запитань). Відсоток правильних відповідей очікується на рівні 95. Документи проходять дві експертизи — графологічну та морфологічну. Комп'ютер аналізує їх за 256 ознаками. Експертизі піддається й фото — за 196 ознаками. Остаточний вибір здійснюється в процесі особистого спілкування. За окремими кваліфікаціями проводяться іспити, оцінюються психологічні характеристики — рівень інтелекту, енергійність, зацікавленість, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість, увага до деталей. У ході бесіди проводиться інтерв'ювання претендента. Потрібні швидкі відповіді, оскільки вони вважаються найправдивішими. Паралельно ведеться відеозапис.

Існують конкретні рекомендації інтерв'юеру. Ось деякі з них: 1. Дайте можливість кандидату почуватися вільно. 2. У своїх питаннях концентруйте увагу на вимогах до роботи. 3. Давайте оцінку не за першим враженням, а на підставі повної інформації. Прийняті на роботу проходять професійну орієнтацію. Працівник знайомиться з організаційними засадами фірми, коректує свій попередній досвід, якщо той суперечить новим вимогам. Він має пройти і соціальну адаптацію, ознайомитися із системою неформального спілкування у фірмі, пізнати її зсередини, перейнятися духом фірми, щоб стати одним із її прихильників. Інакше він не складе органічного цілого з уже функціонуючою командою, що суперечить закону синергії.

Навчання трудової діяльності. Фірма лише іноді запрошує новачків, що не мають професійного досвіду. Але навіть у тому разі, коли працівник має достатньо досвіду, організується навчання та перепідготовка кадрів відповідно до нових вимог. Вони виникають із появою нової техніки і технології, новими обов'язками, у зв'язку з пересуванням працівників тощо. Немає межі в освіті — таким правилом керується IBM. На освіту ця фірма витрачає понад 700 млн дол. США на рік і не вважає цю суму завеликою. Хто не вчиться — той залишається позаду. Вищі керівники мусять витрачати на навчання та стимулювання співробітників 40% свого часу, у середньому працівник з урахуванням самоосвіти — 15%. До програми навчання вищих менеджерів, окрім спеціальних питань, входять такі дисципліни, як релігія, література, астрономія. Пояснюється це бажанням надати керівникові можливість ширше і по-новому розглядати систему звичних цінностей, що сприятиме появі нових ідей. Визначено ефективність вкладень у навчання та перепідготовку кадрів: 1 дол. США, направлений у сферу навчання кадрів, дає 30 дол. США прибутку.

Оцінка результатів діяльності — один із найважливіших етапів руху трудових ресурсів. Навіть у злагодженій команді люди мають різний потенціал, неоднаково ставляться до справи [1, c. 147-149].

Менеджер мусить мати чітке уявлення про те, як справляється зі своїми обов'язками працівник. Позитивна критика тих, хто не зовсім ефективно виконує делеговані йому повноваження, допоможе виправити положення. Одне з непорушних правил — хвалити на людях, критикувати віч-на-віч. Звичайно, йдеться не про тих, для кого фірма — прохідний двір, хто керується правилом — де б не працювати, аби не працювати. Фірма — не благодійна організація, і з такими людьми вона розстається швидко й без жалю.

Не менш важливо — відзначити працівників, які найпродуктивніше працюють у фірмі, віддати їм належне за їхні зусилля. Оцінка результатів діяльності — могутній засіб мотивації людей. І тут діють не тільки матеріальні фактори. Один із керівників сказав: «Я віддавав належне найкращим працівникам скрізь, де це тільки можливо: на нарадах, на банкетах, у різних публікаціях. Мені ніколи не доводилося зустрічати людей, яких би не радувало визнання їхніх заслуг». Іноді просте співчуття, доброзичливе ставлення, дружня фраза, сказана керівником підлеглому, зміцнюють довіру, підносять працівника у власних очах. «Якщо до вас зайшов підлеглий з якоюсь ідеєю, — говорить Якокка, — і ви не поплескали його по плечу, не сказали: "Страшенно цікава ідея, Джон, треба подумати, як її здійснити", він ніколи більше не зайде до вас». Проста істина, але як важко вона дається деяким керівникам. Безперечно, заробітна плата, що складає левину частку доходів найманих працівників, — найсильніша трудова мотивація. І міцна фірма прагнутиме встановити таку погодинну ставку, яка забезпечить гідний рівень життя людей, щоб вони не шукали роботи у фірмах-конкурентах. Разом із тим зарплатня має бути могутнім засобом мотивації та стимулювання праці. Крім її фіксованого розміру, вона має передбачати додаткову винагороду за найкращі виробничі показники. Чимало фірм надають своїм працівникам додаткові пільги у розмірі третини заробітної плати та більше. Тут є чимало ускладнень. Слід надавати працівникам одного рівня однакові пільги чи враховувати індивідуальні зусилля? Чи варто враховувати індивідуальні потреби працівників, що відрізняються за віком, сімейним станом, розміром родини? Чи потрібні додаткові пільги для менеджерів вищого рівня? Відповіді на ці запитання неоднозначні. Дійсно, не потрібна зрівнялівка, адже фірма — не казарма. Але як бути з гаслом «Ми одна родина, єдина команда»? Вочевидь, до визначення пільг необхідно підходити особливо обережно, бо елітарність тієї чи іншої групи негативно впливає і на неї, і на весь колектив. «Ви не бажаєте відмовитися від особливих пільг. Виходить, уподібнюєтеся батькам, що доводять про шкідливість паління своїм дітям із сигаретою в роті», — справедливо зазначив один менеджер. Разом із тим фірмі не слід економити на традиційних пільгах. Це пенсії від підприємств, оплата медичного обслуговування, виділення коштів на лікування та відпочинок дітей, спорт, додаткове харчування, відпочинок за рахунок фірми та ін. Особливе місце посідає система заохочення раціоналізаторської діяльності. У IBM, якщо пропозиція працівника приймається, автор одержує до 25% загальної суми економії протягом двох років після її впровадження. Суми при цьому іноді досягають шестизначних чисел.

Але у фірмі використовують як мотивацію не тільки гроші, а й, як у недавньому минулому у нас, звання та грамоти, що доповнюють грошові винагороди. Щоправда, на відміну від звання «Ударник комуністичної праці» чи «Заслужений працівник», тут є своя специфіка. Приміром, клуб «Золоте коло». За підсумками року сюди приймають десяту частину торгових працівників, і фірма запрошує членів клубу разом із подружжям відпочивати на Бермуди чи Гавайї, де вони одержують за повною програмою усе, що належить Досить Важливим Особам. «Постарайся привезти мене сюди й наступного року», — шепоче чоловіку щаслива дружина.

Ротація кадрів. Перейдемо до прозаїчних речей — руху кадрів. Таке просування звичайно передбачає три варіанти: 1) вгору; 2) униз; 3) ротація по горизонталі.

Перший варіант — спосіб визнання помітного внеску працівника в досягнення загальних цілей, його здібностей. Переведення по горизонталі здійснюється з метою розширення досвіду роботи працівника, із певністю, що на новому місці він буде працювати ефективніше. Нарешті, переміщення униз — оцінка незадовільної роботи працівника. Наступний етап — звільнення, тобто розірвання трудового договору. Іноді це змушений захід навіть щодо непоганих працівників. Фірма переживає економічні труднощі і не може утримувати кількісний персонал. Звичайна практика звільнення — неприємна, але об'єктивна у певних ситуаціях процедура. Звільнення — не менш складна процедура, ніж набір. Займаються цією роботою фахівці зі звільнення — менеджери-термінатори. Їхнє завдання — зменшити стрес не тільки, а може, й не стільки у тих, хто звільняється, скільки у тих, кого може очікувати подібна доля [8, c. 146-148].

Отже, фірма, яка спеціалізується на виробленні правил, котрих слід дотримуватися компанії, що здійснює процедуру звільнення, дає рекомендації: необхідно ретельно підготуватися до бесіди з особою, що звільняється. Менеджер-термінатор повинен вивчити його досьє, підготуватися до бесіди. Прощальна бесіда триває понад 20 хвилин за конфіденційної обстановки, віч-на-віч. Першим про звільнення має довідатися той, хто звільняється. Менеджер висловлює йому глибоке співчуття: фірма втрачає винятково цінного працівника, але вона просить розділити скруту, якої зазнала з таких причин. Із поліпшенням ситуації вона з радістю покличе... Характерно, що співчуття не повинно дати тому, хто звільняється, жодного шансу залишитися. Буває й інший варіант звільнення, коли компанія письмово повідомляє про це працівника. І хоча лист має вишукану форму, звільнення завдає глибшої травми, ніж у першому випадку.

Нарешті, останній етап управління трудовими ресурсами — підготовка і перепідготовка керівних кадрів, їхня ротація. Це потрібно для професійного зростання, випробування сил менеджерів на новому полі діяльності. А головне — для оволодіння новими методами керівництва за умов, які постійно змінюються. У передовій компанії існує план професійного зростання і ротації. Особливо це характерно для японських підприємств. Ось що пише професор Оучі про японські фірми. Найважливішим є те, що кожен працівник знає: протягом усієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів до інших. Ротація поширюється на всіх службовців фірми. Навіщо це потрібно? Коли люди працюють увесь час за одним фахом, у них формуються локальні цілі, вузький кругозір. У таких людей відсутнє бачення перспектив фірми, знання людей та проблем, що створили б їм можливість ефективно включитися до розв'язання загальних проблем компанії. Приклад із японської практики менеджменту відображає особливості японських моделей, що відрізняють їх від моделі менеджменту в США та інших країнах Заходу. Детально описується досвід японських фірм у книзі «Як працюють японські підприємства». У ній розкривається філософія японського управління, його стратегія і тактика, управління трудовими ресурсами [11, c. 286-287].

Висновки

Бізнес-план містить аналіз проблем, із якими компанія може зіткнутися, а також проробляє можливі шляхи їхнього вирішення. Грамотно складений бізнес-план повинен дати аргументовану відповідь на такі питання ринкових відносин, як можлива вартість проєкту та оцінка ефективності інвестиційного проєкту.

Бізнес-план — це індивідуальний погляд кожної компанії, її бачення економічної ситуації та оцінка своїх можливостей. Тому немає універсальних схем бізнес-планів, за допомогою яких можна скласти переконливий документ.

Бізнес-план несе в собі відбиток корпоративної культури компанії. Він може виражати найрізноманітніші місії діяльності компанії. У бізнес-плані відбивається внутрішня й зовнішня політика компанії, взаємини між співробітниками, розподіл повноважень, наскільки інтереси персоналу збігаються з інтересами компанії в цілому. Все це — зміст бізнес-плану.

Головний ресурс фірми — люди. Без них немає фірми. Але персонал фірми — це ще не команда. Потрібна титанічна праця, щоб створити колектив однодумців, які працюють в атмосфері взаємної довіри та націлені на виконання завдань, що стоять перед фірмою.

Управлінські відносини, що укладаються при цьому, мають свою структуру, у якій виділяють відносини централізму і самостійності, субординації і координації, відповідальності, змагання тощо. Принципи управління в управлінській діяльності — це основні правила, норми, керівні установки, на основі яких організується процес управління. Виділяють загальні та галузеві принципи управління.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник / Виктор Колпаков; Межрегиональная академия управления персоналом. — К.: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник / Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук. — 2-е вид., перероб. й доп. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие / Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін.; Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін.; Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін. — К.: Вид-во Олексія Капусти, 2002. Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник / Микола Мурашко. — 2-ге вид., стереотип. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / Василь Савченко; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів / Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник / Федір Хміль. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник / Анатолий Шегда. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: Знання, 2006. — 645 с.