Антикризові заходи на підприємстві

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи антикризового управління

Сутність антикризового менеджменту на підприємстві

Кризові явища та ключові труднощі в діяльності суб’єктів господарювання

Інвестиційна стратегія підприємства

Бенчмаркінг як метод подолання кризових явищ в управлінні

Базові принципи ефективного антикризового управління

Стадії життєвого циклу підприємства

Маркетингова стратегія в умовах антикризового менеджменту

Активізація збутової діяльності

Політика формування асортименту

Стратегічні підходи до організації виробництва в кризовий період

Розділ 2. Оцінка фінансово-економічного становища

2.1 Правові засади функціонування підприємства

2.1.1 Реєстрація в податкових органах

2.1.2 Напрями господарської діяльності

2.2 Аналіз фінансового стану суб’єкта господарювання

2.2.1 Дослідження динаміки валюти балансу та його складових

2.2.2 Аналіз формування власного капіталу

2.2.3 Оцінка структури заборгованості перед кредиторами

2.2.4 Аналіз структури активів підприємства

2.2.5 Аналіз виробничих витрат

2.2.6 Оцінка рівня прибутковості діяльності

2.3 Аналіз виробничої та господарської діяльності

2.3.1 Основна продукція КП “КРМЗ ім. Таратути” та механізм ціноутворення

2.3.2 Аналіз стану та ефективності використання основних засобів

2.3.3 Аналіз ефективності використання трудового потенціалу

2.3.4 Аналіз незавершеного виробництва

2.3.5 Аналіз об’єктів соціально-культурного призначення

2.3.6 Екологічна ситуація та природоохоронна діяльність

Розділ 3. Бізнес-планування

3.1 Заходи з подолання кризи для КП КРМЗ ім. Таратути

3.2 Кадрова політика в умовах кризи

3.3 Забезпечення виробництва сировиною та комплектуючими матеріалами

3.4 Оренда приміщень та консервація обладнання

3.5 Програмне забезпечення для обчислення точки беззбитковості

3.6 Розрахунок точки беззбитковості

3.7 Підсумкові положення

3.8 Оцінка місткості ринку

Розділ 4. Безпека життєдіяльності

4.1 Ризик як міра потенційної небезпеки

4.2 Організація охорони праці на підприємстві

4.3.1 Навчання персоналу з охорони праці

4.3 Протипожежні заходи

4.3.1 Евакуаційні шляхи для персоналу

4.4 Розрахунок параметрів штучного освітлення

4.5 Підсумки розділу

Анотація

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Економіка України вже тривалий час перебуває у фазі трансформації, рухаючись від спадщини радянської планової системи до сучасних ринкових відносин. Чимало вітчизняних компаній, позбавлених як практичного досвіду, так і кваліфікованих фахівців, здатних ефективно діяти в нових умовах, опинилися на межі виживання. Саме тому питання антикризового управління сьогодні набуває особливої гостроти та значущості.

Вихід із ринку збанкрутілих суб'єктів господарювання є природним елементом функціонування ринкової економіки. Водночас набагато складнішим і важливішим завданням є недопущення фінансового краху та забезпечення стабільного розвитку бізнесу в довгостроковій перспективі. Для вирішення цього завдання застосовується антикризове управління, яке зазвичай трактують двояко: як діяльність під час кризи або як комплекс заходів для виведення компанії з кризового стану. Однак таке розуміння суттєво звужує його профілактичний та попереджувальний потенціал.

З одного боку, антикризове управління має охоплювати значно ширший спектр питань, аніж лише оцінка фінансових показників підприємства. З іншого боку, воно постійно перебуває під тиском загрози банкрутства, що нерідко спотворює дії менеджменту, провокуючи помилкові рішення, які лише ускладнюють і без того непросту ситуацію.

Головна мета цієї роботи — на прикладі КП «Кіровоградський ремонтно-механічний завод ім. В.К. Таратути» (м. Кіровоград) продемонструвати можливі шляхи подолання економічної кризи великими промисловими підприємствами, а також сформулювати практичні рекомендації, спрямовані на запобігання банкрутству та досягнення сталого успіху в майбутньому.

1.1. Антикризове керування підприємством

Криза в діяльності підприємства являє собою процес трансформації, що супроводжується руйнуванням усталеної системи взаємозв'язків і відносин. Завершенням цього процесу може бути або формування нової структури зв'язків, або повна ліквідація суб'єкта господарювання.

Як правило, кризовій ситуації передує поява низки характерних сигналів, які для менеджерів та фахівців виступають своєрідним застереженням:

• виникає загроза для ключових цілей та цінностей організації;
• зменшується часовий інтервал, відведений на прийняття рішень;
• зростає потреба в негайних, невідкладних діях;
• з'являються перешкоди на шляху ефективного виробництва та просування товарів до кінцевого споживача.

Усі ці та інші передвісники наближення кризи в підсумку проявляються у падінні показників рентабельності та переході діяльності підприємства у збиткову площину.

1.2. Криза й основні проблеми підприємств

Прийнято виокремлювати три типи кризових явищ. Стратегічна криза (криза стратегій) виникає тоді, коли потенціал підприємства виявляється підірваним або зруйнованим, що унеможливлює створення нового. Оперативна криза (криза результатів) діагностується, коли підприємство зазнає збитків і наближається до дефіциту балансу. Криза ліквідності характеризується тим, що зростаючі збитки створюють загрозу втрати платоспроможності.

У розвитку кризи простежуються три стадії:

• рання — проявляється через окремі ознаки неефективності у виробництві та збуті (збільшення запасів товарно-матеріальних цінностей, уповільнення темпів зростання продажів, погіршення якості продукції тощо);
• проміжна — спостерігається дефіцит обігових коштів, припинення кредитних постачань, затримки з виплатою заробітної плати;
• пізня — підприємство перебуває у стані хаосу: порушуються виробничі графіки, кредитори наполягають на перегляді умов кредитування, а постачальники вимагають передоплати.

Значна частина підприємств перебуває у кризовому стані, причому щонайменше третина з них — на пізній стадії. У 20% підприємств інвестиції повністю відсутні, відбувається «розпродаж» основного капіталу: усі наявні кошти, включно з амортизаційними відрахуваннями, спрямовуються на оплату праці та поповнення обігових коштів.

Проблеми підприємств поділяються на дві категорії:

• функціональні — розв'язуються через зміну способів дій персоналу;
• системні — потребують докорінної реструктуризації підприємства.

У процесі реформування економіки трансформуються як внутрішнє, так і зовнішнє економічне середовище, що зумовлює необхідність відповідних змін у реалізації управлінських функцій — від цілепокладання до планування, організації та мотивування діяльності.

Серед ключових системних проблем варто назвати:

• брак довгострокової стратегії та орієнтацію на короткострокові результати;
• неготовність реагувати на зміни попиту та появу на ринку високотехнологічної, якісної, конкурентоспроможної продукції;
• застарілість виробничого апарату та падіння технологічної дисципліни;
• зниження кваліфікації та мотивації персоналу;
• домінування особистих інтересів менеджерів на тлі зростання їхнього впливу;
• недостатнє розуміння ринкової кон'юнктури, особливо перспективної (як щодо покупців, так і постачальників);
• застаріла структура управління та низький рівень менеджменту.

Важливо розмежовувати управління підприємством в умовах потенційної кризи та в умовах кризи, що вже настала. У першому випадку необхідно сформувати систему превентивного управління, яка дає змогу своєчасно виявляти сигнали про формування внутрішніх і зовнішніх чинників та процесів, здатних спровокувати кризу, і передбачати її настання.

Така система ґрунтується на прогнозуванні зовнішньої та внутрішньої економічної кон'юнктури, розробленні на цій основі довгострокових і середньострокових планів, а також на активному зустрічному управлінні, що забезпечує своєчасне нейтралізування потенційно можливих негативних тенденцій.

Превентивне управління має випереджати неплатоспроможність підприємства та запобігати їй, гарантуючи його стабільний розвиток у просторі економічного зростання.

Коли ж криза вже настала, потрібні механізми, орієнтовані на пошук шляхів виходу з неї, досягнення точки беззбитковості та поступове підвищення рівня рентабельності. Зрозуміло, що для цього знадобляться ресурси для покриття неминучих збитків, а також обґрунтування та впровадження системи заходів, які поділяються на тактичні й стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (зменшення витрат, ліквідація неефективних підрозділів, скорочення виробничого персоналу тощо) або наступальними (проведення маркетингових досліджень, встановлення високих цін на продукцію, модернізація управління та інше).

Оперативні заходи характерні для «реактивного антикризового менеджменту», метою якого є планування та впровадження дій, спрямованих на відновлення докризового стану підприємства.

Стратегічні заходи, сукупність яких формує «антиципативний (тобто такий, що передбачає події) антикризовий менеджмент», передбачають розроблення загальних цілей і довгострокових завдань управління: аналіз та оцінку стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, формування інноваційної стратегії та загальної концепції фінансового оздоровлення.

Окрім загальних закономірностей, антикризовий менеджмент має специфічні особливості, зумовлені здійсненням антикризових процедур. Розглянемо деякі з них.

У цілепокладанні. Для підприємства в кризовій ситуації максимізація прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Натомість метою може стати збереження підприємства, персоналу та мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, що зазвичай супроводжує кризу, пріоритетом стає прискорене завантаження потужностей як перша умова зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, через відсутність попиту на продукцію), доцільно застосувати «стискання»: законсервувати частину виробничих потужностей, передати в оренду частину основних фондів тощо.

Пріоритети в розвитку зміщуються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з втратами у досягненні стратегічних цілей, але дає змогу підприємству протриматися (стратегія «виживання») до зміни економічної чи правової кон'юнктури.

Критично важливим стає підвищення оперативності прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це супроводжується зниженням їхньої ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, усунення неефективних бізнес-процесів тощо).

Зміна системи стимулювання персоналу. Необхідно за будь-яку ціну зберегти ту частину персоналу, яка визначально впливає на якість продукції та конкурентоспроможність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значущих працівників чи збільшення збитків підприємства).

Прискорена реструктуризація підприємства, тобто зміна виробничої, технологічної та організаційної структур, спрямована на підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності підприємства та продукції, а також інвестиційної привабливості.

Показниками, що свідчать про необхідність реструктуризації, є:

• потреба в розширенні або зміні сфери діяльності;
• стійка тенденція до спаду обсягів продажів;
• зростання накладних витрат і зниження рентабельності виробництва;
• слабкий контроль за виконанням робіт та недостатнє врахування змін ринкової кон'юнктури.

Реструктуризація потребує значних витрат і зачіпає інтереси практично всіх працівників, які мають бути зацікавлені в її проведенні, оскільки вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, підрозділів та змінами в менеджменті.

Одним із дієвих способів реструктуризації є виділення з наявної структури підприємства самостійних бізнес-одиниць — юридично незалежних або залежних, повністю чи частково економічно відокремлених, які відповідають за всю діяльність, необхідну для виконання покладених на них функцій.

У бізнес-одиницях з'являється можливість максимально використовувати виробничі потужності та персонал, займати перспективні ринкові ніші.

Комплекс бізнес-одиниць формується відповідно до попередньо розробленої стратегії та супроводжується перебудовою чинної системи управління, спрямованою на налагодження їхньої взаємодії.

Розроблення антикризової програми передбачає:

• поглиблений аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства з метою виявлення причин кризового стану;
• розроблення концепції реструктуризації, що ґрунтується на знанні перспективних сфер підприємництва та використанні перевірених на практиці управлінських досягнень (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації в управлінні персоналом тощо);
• гнучку тактику реалізації концепції, що базується на застосуванні сучасних технологій, систем планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами та боржниками.

Реструктуризація має забезпечити виживання підприємства та відновлення його конкурентоспроможності.

Для виживання необхідно зберегти основні фонди, ключові технології та ядро трудового колективу. З цією метою слід вжити оперативних заходів для поліпшення власного капіталу, забезпечення ліквідності та санації (оздоровлення, проведення системи заходів для запобігання банкрутству) балансу.

Часто для цього доводиться продавати майно, не потрібне для виробничих цілей, а також цінні папери, що приносять прибуток на інших підприємствах. Пріоритетними стають заходи, спрямовані на зниження витрат і підвищення оборотності підприємства.

Реалізація концепції реструктуризації висуває до всіх учасників високі вимоги, що відрізняються від звичної повсякденної роботи та залежать від низки чинників:

• фінансового стану;
• наявності необхідних ресурсів;
• ефективної співпраці з консультантами;
• чітко визначених цілей та очікуваних результатів.

1.3. Інвестиційна політика

Як показує аналіз проведених реформ, підприємства, які досягали успіху, завжди приділяли значну увагу інвестиційній діяльності. Значні фінансові ресурси вони спрямовували на модернізацію виробництва, що базувалася на впровадженні сучасних управлінських практик та інноваційних технологій. Для того щоб інвестиційна діяльність була результативною, необхідно:

• визначити та обґрунтувати дієву інвестиційну стратегію;
• сформувати портфель інвестиційних проектів, який забезпечить досягнення визначених цілей розвитку.

Обираючи інвестиційну стратегію, слід ретельно зважувати сильні та слабкі сторони кожного з можливих варіантів, а також враховувати поточну економічну ситуацію.

Для компаній, які перебувають у фінансовій скруті, найбільш доцільним є застосування традиційної або опортуністичної стратегії. У такому разі інвестиції зосереджуються на покращенні якості продукції та зменшенні її собівартості, що дозволяє зберігати конкурентні позиції. Реалізуючи ці стратегії, підприємство має прагнути до максимального завантаження виробничих потужностей, випускаючи продукцію, яка користується попитом.

Для підприємств із стабільним фінансовим становищем оптимальним варіантом є імітаційна стратегія, що передбачає впровадження передових технологій, розроблених іншими компаніями. Це дозволяє їм виходити на провідні ринкові позиції.

Компанії, які володіють значними фінансовими ресурсами, зазвичай обирають оборонну стратегію, а найуспішніші з них — наступальну. Такий підхід дає змогу не лише зберігати, а й розширювати свою ринкову частку, стаючи лідерами ринку.

Інвестиційна діяльність не може бути достатньо ефективною без опори на інновації — нові або суттєво вдосконалені продукти, послуги чи технологічні процеси. У зв'язку з цим програми науково-дослідних робіт слід оцінювати, виходячи з їхнього реального внеску у зростання обсягів продажів та зниження витрат на виробництво.

Під час кризи найскладнішим завданням стає пошук фінансових ресурсів для реалізації інвестиційних проектів. У ринковій економіці ключову роль тут відіграють власні та позикові кошти підприємства.

Водночас держава також відіграє важливу роль, головним чином у формуванні сприятливого інвестиційного клімату. Це передбачає встановлення таких кредитних ставок, які дозволяють підприємствам залучати позики без шкоди для власних інтересів; надання податкових пільг компаніям, що реінвестують прибуток у розвиток та розширення виробництва; а також запровадження відповідальності за нецільове використання амортизаційних відрахувань.

Для втілення державних пріоритетів у бюджетах різних рівнів необхідно передбачати створення та функціонування спеціальних фондів розвитку.

1.4. Бенчмаркінг як інструмент антикризового управління підприємством

Сучасне підприємство змушене орієнтуватися на випуск конкурентоспроможної продукції, максимізацію прибутку та вихід на нові ринки. Водночас не менш актуальним завданням для будь-якої компанії є запобігання серйозним кризовим ситуаціям, які можуть бути як природним етапом еволюції бізнесу, так і результатом прорахунків в управлінні.

Варто наголосити: якщо підприємство не має чіткого бачення власного розвитку, це може призвести до хибних висновків щодо:

• свого місця та рівня серед аналогічних суб’єктів господарювання;
• фактичного становища порівняно з лідерами галузі;
• тих якісних характеристик, які роблять продукцію конкурентів привабливішою для покупців;
• причин власного відставання від суперників;
• способів подолання деструктивних кризових процесів.

З огляду на це, антикризові програми можуть будуватися на основі власних напрацювань. Однак існує й альтернативний підхід — запозичення досвіду провідних світових корпорацій. Саме тому актуальним стає застосування бенчмаркінгу (від англ. "benchmark" — "точка відліку"), який є механізмом порівняльного аналізу результатів діяльності однієї компанії з показниками іншої, успішнішої, а також технологією вивчення та впровадження найкращих світових бізнес-практик.

Як свідчать наукові публікації, філософію бенчмаркінгу активно використовують багато американських корпорацій, зокрема HewlettPackard, Dupont та Motorolla. Цей напрямок сформувався на стику маркетингу та менеджменту.

Уперше бенчмаркінг з'явився в Японії як програма підвищення якості продукції. Згодом він поширився далеко за межі Японії й нині застосовується в різних сферах: логістиці, маркетингу, управлінні підприємством, зокрема й персоналом.

Інтерес до бенчмаркінгу значною мірою зумовлений розвитком концепції TotalQualityManagement, яка передбачає:

• глобальну конкуренцію;
• винагороду за якість;
• необхідність адаптації та впровадження світових досягнень у виробничих і бізнес-технологіях.

Бенчмаркінг можна розглядати як закономірний етап еволюції концепції конкурентоспроможності, що спрямований на розробку програм покращення якості. Його суть полягає в зіставленні продукції конкурента або окремих її характеристик із товарами підприємства, яке прагне зміцнити свої позиції на ринку.

Для компанії, що дотримується філософії постійного вдосконалення, опанування технології бенчмаркінгу є обов'язковим. Підприємства, які ігнорують вивчення кращих зразків і методів роботи, рано чи пізно зіткнуться з кризою. Натомість використання маркетингових інструментів бенчмаркінгу дозволяє підвищити власну конкурентоспроможність.

Впровадження бенчмаркінгу на підприємстві має відбуватися поетапно: спершу формується система показників, що характеризують операційну та фінансову діяльність, а потім ці показники порівнюються з аналогічними даними компаній, які застосовують сучасні підходи до ведення бізнесу.

Під сучасними методами слід розуміти не лише кращі фінансові результати, а й новітні технології, організацію виробництва, управлінські підходи та здатність швидко реагувати на споживчий попит.

Показовим прикладом успішного застосування бенчмаркінгу є компанія RankXerox, яку аж ніяк не можна звинуватити в нехтуванні вдосконаленням. Наприкінці XX століття Xerox почала втрачати ринкову частку: конкуренти пропонували споживачам продукцію аналогічної якості, але за значно нижчою ціною.

Рішення було знайдено швидко. Провівши порівняльний аналіз продукції конкурентів, компанія виявила їхні сильні та слабкі сторони. На основі цих досліджень було розроблено унікальну ринкову пропозицію, що спиралася на досвід японської фірми Fuji.

Адаптація та впровадження напрацювань Fuji повернули Xerox успіх. Бенчмаркінг став ключовим елементом бізнес-стратегії корпорації, що дозволило їй утвердитися як лідеру в галузі високих технологій.

Подібна ситуація спостерігалася й на російському Ірбітському мотоциклетному заводі. Підприємство тривалий час функціонувало як "натуральне господарство" з повним циклом допоміжних виробництв, що було типово для радянської епохи. Це не лише спричиняло застій, а й призводило до постійного зростання частки витрат у структурі ціни кінцевої продукції.

Для зниження витрат необхідна була реструктуризація: потрібно було визначити, які виробництва залишити, а які вивести за межі компанії, тобто застосувати аутсорсинг. Вивчивши досвід структуризації та дистрибуції таких світових виробників мототехніки, як Ducati, Malagatti, Paioli та інших, керівництво заводу ухвалило рішення продати ливарне, кувальне та інші допоміжні виробництва.

У результаті реструктуризації підприємство отримало кошти для оновлення обладнання в основних цехах і почало випускати конкурентоспроможну продукцію.

Отже, бенчмаркінг — це не просто сучасний метод конкурентного аналізу. Це, з одного боку, концепція природного розвитку компанії, що прагне до безперервного вдосконалення, а з іншого — процес відтворення найкращих практик.

Оволодіння технологіями бенчмаркінгу та їх ефективне застосування є необхідною умовою ринкового успіху підприємства.

Можна впевнено стверджувати: бенчмаркінг є дієвим інструментом удосконалення внутрішнього середовища підприємства, покращення його позицій на ринку, виявлення негативних тенденцій у розвитку та подолання кризових явищ. Особливо актуальним він є для вітчизняних підприємств у сучасних умовах, коли питання виходу з кризи стає першочерговим.

1.6. Життєвий цикл підприємства

Кожне підприємство у своєму розвитку послідовно проходить усі етапи — від моменту заснування до повного припинення діяльності або ж відновлення на новій основі (додаток 1).

Під життєвим циклом підприємства розуміють послідовність стадій, які воно долає протягом усього періоду свого існування.

Цей цикл охоплює весь проміжок часу — від створення та початку роботи до природного завершення діяльності або ж відродження на новій основі, з оновленим чи новим складом власників і керівників, іншою продукцією та послугами для споживачів.

Для кожної стадії життєвого циклу характерна власна стратегія діяльності підприємства.

Етап «народження» (тривалістю до одного року) передбачає орієнтацію на потреби споживачів, пошук і освоєння вільної ринкової ніші. На цьому етапі ключову роль відіграють інноваційні рішення.

«Дитинство» (від 1 до 2 років) — період підвищеної небезпеки. Основна загроза полягає в тому, що темпи зростання підприємства випереджають розвиток управлінського персоналу, який не встигає за змінами. Тому головне завдання — поєднати короткострокові успіхи та швидке зростання з одночасним зміцненням конкурентоспроможності та орієнтацією на виживання.

«Юність» (від 3 до 5 років) — час переходу від комплексного управління, яке здійснює невелика група засновників-однодумців, до диференційованого менеджменту із застосуванням простих інструментів фінансування та маркетингового планування.

Основна ціль цього періоду — прискорене зростання та максимальне освоєння своєї частки ринку. Інтуїтивного оцінювання ризиків уже недостатньо, тому виникає потреба у фахівцях із вузькою спеціалізацією.

«Зрілість» — період, коли розвиток підприємства спрямований на збалансоване зростання завдяки стабільній структурі та чіткій системі управління. На цьому етапі керівник зазвичай задоволений логічністю та стійкістю системи, що знижує його увагу до змін зовнішнього середовища, оновлення та децентралізації. До управління приходять досвідчені організатори, а талановиті спеціалісти нерідко поступаються місцем більш «слухняним». Зрілість пов’язана з освоєнням нових напрямів діяльності, розширенням і диференціацією, однак саме тоді активно розвивається бюрократизм. Цей період поділяється на три стадії (мал. 1.2).

«Рання зрілість» (від 6 до 10 років) відзначається систематичним зростанням, «проміжна зрілість» характеризується збалансованим розвитком, а «кінцева зрілість» — формуванням індивідуальності та іміджу підприємства.

«Кінцевий етап зрілості» (від 11 до 20 років) небезпечний тим, що керівники можуть дійти висновку про завершення розвитку та зростання. Вони втрачають інтерес до адаптації, оновлення та централізації, що породжує самовдоволення.

Якщо на стадії ранньої зрілості підприємство стає помітним для конкурентів, а на проміжній стадії з ним уже ведуть боротьбу, то на етапі остаточної зрілості ця боротьба набуває максимальної гостроти. Без відповідних дій з боку керівництва підприємство швидко втрачає ринкові позиції та прискорено переходить до стадії старіння.

Етап старіння (від 21 до 25 років) характеризується домінуванням бюрократії на всіх рівнях управління, громіздкими структурами, роздутим апаратом управління та ігноруванням нових ідей. Головне завдання підприємства — боротьба за виживання та стабільність, оскільки воно перебуває на межі банкрутства.

На етапі відродження до підприємства приходить нова команда менеджерів, чиї нестандартні погляди дають змогу реалізувати програму внутрішньої перебудови, змінити структури управління та впровадити інновації.

Зазвичай з’являється лідер, здатний оновити структуру управління та мобілізувати колектив на досягнення цілей. Основна мета цього періоду — оживлення підприємства.

На процес відродження впливають різні чинники, серед яких головними є:

• рівень професіоналізму менеджерів підприємства;
• платоспроможність населення, яке переважно обслуговує підприємство;
• місце розташування підприємства;
• рівень спеціалізації підприємства;
• конкурентоспроможність продукції та послуг;
• стан економіки країни.

Для ефективного управління керівнику необхідно враховувати як особливості керівництва на кожній стадії, так і основні фактори, що впливають на відродження підприємства.

1.7. Маркетингова стратегія фірми в антикризовому управлінні

У межах антикризового управління маркетинг спирається на ключовий принцип: випускати саме ту продукцію, яка має найбільший попит і забезпечує основну частку прибутку.

Однак на практиці втілити це правило, яке лише здається простим, доволі непросто. Причина в тому, що збутові витрати зазвичай компенсуються через підвищення цін на товари чи послуги. Але зростання цін має свої межі: якщо воно стає надмірним, попит падає, а обсяги реалізації скорочуються настільки, що вже не покривають витрат виробника. Водночас із продукцією, яка не знаходить збуту, також необхідно щось робити. Тут можливі два шляхи:

• оформлення державної дотації для випуску збиткових товарів;
• спроба підвищити ціну, що зазвичай неможливо через низьку реалізацію такої продукції, або ж модернізація товару й вихід на ринок із оновленою пропозицією.

Як правило, антикризова маркетингова стратегія передбачає такі складові:

• залучення або підготовка фахівців високого рівня, які здатні втілити маркетингову програму на практиці;
• збір, оброблення та аналіз даних про чинники, що визначають ринкове середовище компанії;
• оцінка поточної ринкової ситуації та прогнозування її подальших змін;
• формування власної політики підприємства (організаційної, технологічної, економічної тощо) з метою впливу на ринкову кон’юнктуру.

1.7.1. Агресивний збут

У ринковій економіці реалізація продукції стала однією з головних проблем виробництва. Збут є ключовим етапом у ланцюгу руху товару від виробника до кінцевого споживача, охоплюючи посередників, фінансові, банківські, страхові та інші елементи ринкової інфраструктури. Особливо гостро це питання постає в умовах взаємних боргів і неплатоспроможності підприємств. Коли спостерігається спад виробництва, фінансова неспроможність (банкрутство), розрив господарських зв’язків, затримки платежів, низька конкурентоспроможність продукції та інші кризові явища в економіці, питання збуту набуває особливої актуальності.

Саме тому дедалі більшої популярності набувають такі форми продажу, як виїзні торги на ярмарках, реалізація безпосередньо на підприємствах та в організаціях, а також продаж за замовленнями споживачів — довгостроковими, короткостроковими чи терміновими. Продаж продукції на основі замовлень може слугувати інструментом маркетингу для вивчення попиту та врахування індивідуальних потреб потенційних клієнтів.

Стабільний асортимент продукції забезпечується завдяки рекламним матеріалам — каталогам, перелікам, проспектам. Ефективність асортиментної політики оцінюється показником, який розраховується як відношення обсягу фактично виготовленої продукції до обсягу продукції, зазначеної в каталозі, у відсотках. Для дефіцитних товарів цей показник має бути якомога ближчим до 100%, а для решти продукції — становити щонайменше 80%.

Нерідко підприємства, що перебувають у кризовому стані, не мають достатньо коштів для впровадження антикризових заходів, однак змушені стикатися з проблемою затоварення складу. У такій ситуації вкрай важливо реалізувати дієву програму продажу вже випущеної продукції. Зокрема, добре зарекомендувала себе в таких випадках структура збуту MLM, яка передбачає реалізацію товару через агресивну політику просування та охоплення всього ринку, а не лише окремого його сегмента.

1.7.2. Асортиментна політика

Неприпустимо, щоб продукція на ринку втрачала актуальність. Якщо компанія не пропонує споживачам очікуваних новинок, її нішу одразу займає конкурент.

Маркетинговий відділ має безперервно відстежувати навіть незначні коливання обсягів реалізації та рівня прибутковості, аналізувати їхні причини, аби вчасно коригувати маркетингову стратегію. Це є одним із ключових завдань у системі антикризового менеджменту.

Комплекс дій, спрямованих на відновлення виробничих процесів:

•проведення аудиторської перевірки;

•здійснення інвентаризації;

•розробка технологічного проекту (вичерпні дані щодо забезпечення випуску продукції);

•підготовка організаційного проекту (перелік заходів для забезпечення, підтримки та розвитку виробництва);

•створення технічного проекту (опис виробничого процесу);

•здійснення споживчого та виробничого контролю;

•аналіз комплектуючих виробів (послуг) на основі принципу: "виготовити самостійно або придбати".

Встановлення оптимальних масштабів виробництва:

1. Врахування територіального чинника при реалізації виробленої продукції.

2. Оцінка переваг та недоліків розміщення виробництва з урахуванням:

• розміру тарифних ставок;
• забезпеченості трудовими ресурсами;
• близькості до споживачів та постачальників;
• доступності транспортної інфраструктури;
• рівня державних та місцевих податків;
• наявності комунальних підприємств та формування територіальних цін;

а також диференціації виробництва.

3. Способи вирішення проблем, пов'язаних із розташуванням виробництва та наявністю вільних площ.

Оцінка виробничої бази:

1. Забезпеченість необхідними приміщеннями:

•для виробничих та управлінських потреб;

•для складського зберігання;

•для розміщення обладнання, спеціального інструменту та іншої техніки;

•для інших цілей.

2. Наявність потрібного обладнання для виробничої діяльності.

3. Технологічні процеси, які планується впроваджувати на власних потужностях.

4. Джерела, форми та терміни організації й розширення виробничої бази.

5. Витрати, необхідні для організації та розвитку виробничої бази.

Визначення потреби у субпідрядних роботах:

1. Потенційні субпідрядники та рівень їхньої надійності.

2. Розподіл субпідрядних договорів за часовими періодами.

3. Вартісні показники субпідрядних робіт.

Визначення джерел сировини, матеріалів та енергопостачання:

1. Стабільні канали постачання сировини, матеріалів, комплектуючих та енергії на короткострокову перспективу (період арбітражного управління).

2. Резервні (страхові) канали постачання сировини, матеріалів, комплектуючих та енергії (джерела, форми, терміни).

3. Обсяги товарно-матеріальних запасів, необхідних за різних рівнів виробництва та збуту.

4. Витрати (витрати майбутніх періодів) на забезпечення виробничого процесу протягом одного року (терміну арбітражного управління).

5. Методи подолання сезонних коливань виробництва (за їх наявності).

Кадровий потенціал:

1. Наявність працівників із необхідною кваліфікацією для забезпечення випуску продукції.

2. Способи залучення робочої сили.

3. Підходи до перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

4. Витрати на навчання.

Контроль:

1. Форми та методи організації контролю якості, виробничого контролю, проведення інвентаризації (контроль запасів товарно-матеріальних цінностей).

2. Методи контролю сервісного обслуговування для задоволення потреб споживачів.

3. Витрати на забезпечення контролю.

Схема організації випуску продукції та прогнозування витрат:

1. Принципова схема забезпечення випуску продукції (послуг).

2. Виробничий план, який містить інформацію про співвідношення витрат та обсягу виробництва з урахуванням різних вартісних чинників (погіршення якості сировини та матеріалів, дефіцит комплектуючих, скорочення робочої сили, зростання накладних витрат).

3. Таблиця прогнозованого випуску та сумарних витрат на виробництво продукції (послуг).

Постійні та змінні виробничі витрати:

1. Перелік статей постійних виробничих витрат.

2. Перелік статей змінних виробничих витрат.

3. Постійні витрати (щомісячні).

4. Змінні витрати (щомісячні).

Аналіз виробничого менеджменту здійснюється за такими напрямами.

Організаційна структура менеджменту:

1. Посади менеджерів та кандидати на кожну з них.

2. Фахівці, залучені на умовах неповного робочого дня.

3. Досвід спільної діяльності.

4. Посадові обов'язки та рівень відповідальності кожного менеджера.

5. Освіта, досвід, уміння та навички кожного менеджера, що демонструють здатність виконувати функції, які відповідають посадовим обов'язкам на даному виробництві, зокрема: збільшення прибутку та розширення ринків збуту, забезпечення продуктивності праці, зниження виробничих витрат, покращення властивостей продукції, здатність діяти в межах плану та виділених коштів, уміння складати фінансовий план виробництва.

Власність та відшкодування управлінських витрат:

1. Готовність менеджерів отримувати помірну заробітну плату на початковому етапі виробництва.

2. Розмір заробітної плати кожного менеджера та провідного фахівця порівняно з оплатою на попередньому місці роботи, не пов'язаному з даним виробництвом.

3. Володіння акціями (у випадку акціонерного товариства) або паями, розмір внесків менеджерів до статутного капіталу.

4. Позики, залучені менеджерами, та умови їх конвертації в активи виробництва.

Рада директорів (для акціонерного товариства):

1. Склад Ради директорів.

2. Рівень активності членів Ради директорів (результативність пропозицій).

3. Інвестиції, здійснені або організовані менеджерами.

Підтримка в управлінні та потреба в навчанні:

1. Освітній рівень менеджерів та членів Ради директорів.

2. Форми та тривалість навчання для досягнення оптимального освітнього рівня.

3. Залучення фахівців та консультантів.

4. Організації, які можуть надати професійну підтримку.

Під час реалізації заходів з оздоровлення виробництва, виведення підприємства з кризи та забезпечення його подальшого ефективного функціонування, під постійним контролем менеджерів мають перебувати та вдосконалюватися такі складові процесу управління виробництвом:

1. Виробничі функції.

2. Економічні аспекти виробництва.

3. Виробничі витрати.

4. Взаємозв'язок між функціями та витратами виробництва.

5. Планування виробництва.

6. Технологія виробництва (аналіз чинної та впровадження нової).

7. Виробнича програма.

8. Планування виробничого процесу та його оптимізація:

типів виробництва; методів організації виробництва; форм організації праці; функцій виробничого планування; виробничого циклу; строків планування виробництва; виробничих потужностей; виробничого контролю, а також аналіз та усунення виробничих перешкод.

9. Допоміжне виробництво (зміст та функції).

10. Підготовка виробництва:

•засоби виробництва, обладнання, системи оснащення;

•виробничі системи та їх формування;

•використання виробничих потужностей;

•технічне обслуговування та ремонт засобів виробництва;

•життєвий цикл обладнання.

11. Матеріально-технічне забезпечення виробництва:

•закупівля сировини, матеріалів та комплектуючих виробів;

•зберігання сировини, матеріалів та комплектуючих виробів;

•організація матеріально-технічного постачання.

12. Інженерно-технічний персонал — ключовий чинник, без якого неможливе відродження вітчизняного виробництва на сучасному рівні.

Заходи з подолання кризи можна класифікувати як тактичні та стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи з виходу з кризи можуть бути як захисними (зниження витрат, закриття окремих підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва та збуту), так і наступальними (активні маркетингові дослідження, встановлення високих цін на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, покращення управління). Оперативні заходи з виходу з кризи передбачають виявлення поточних збитків, пошук внутрішніх резервів, залучення фахівців, кадрові зміни, отримання кредитів, зміцнення дисципліни тощо.

Стратегічні заходи включають аналіз та оцінку становища підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробку виробничих програм, політики доходів, інноваційної діяльності, а також формування загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Антикризове регулювання— це категорія макроекономічного рівня. Воно охоплює заходи організаційно-економічного та нормативно-правового впливу з боку держави, спрямовані на захист підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутству або ліквідацію у випадках, коли їх подальше функціонування є недоцільним (мал.1.4).

2.1. Характеристика правової основи підприємства

Комунальне підприємство «Кіровоградський ремонтно-механічний завод ім. В.К. Таратути» (скорочено — КП «КРМЗ ім. Таратути») отримало офіційний статус юридичної особи 22 грудня 1995 року, коли було внесено відповідний запис Реєстраційною Палатою при Виконавчому комітеті Кіровоградської міської Ради народних депутатів.

У своїй роботі підприємство керується положеннями Статуту, який також пройшов процедуру реєстрації в зазначеній установі. Реєстраційний номер документа — №01754-АТ-1, дата видачі — 22.12.1995 року.

Величина статутного капіталу підприємства зафіксована на рівні 81 312 гривень.

Засновником КП «КРМЗ ім. Таратути» виступає трудовий колектив цього ж заводу.

2.1.1. Узято на податковий облік

КП «КРМЗ ім. Таратути» перебуває на податковому обліку в ДПІ м. Кіровограда, дата взяття — 10.01.1993 року.

Код за ЄДРПОУ — 00901482.

Індивідуальний податковий номер (ІПН) платника ПДВ — 009014811239.

Свідоцтво платника ПДВ № 15227909 видане 14.06.2000 року.

2.1.2. Види діяльності

Відповідно до Статуту, підприємство КП "КРМЗ ім. Таратути" уповноважене провадити наступні напрямки роботи:

• Проведення ремонтних робіт та технічне обслуговування аграрної техніки;
• Виготовлення промислової продукції та товарів;
• Випуск запасних частин;
• Виробництво споживчих товарів;
• Передача майна в тимчасове користування через оренду, прокат або лізинг;
• Інші види господарської діяльності, що не суперечать законодавству України.

Як свідчать матеріали статистичної звітності, фактично КП "КРМЗ ім. Таратути" реалізує такі види діяльності:

2.2. Аналіз фінансового стану підприємства

Оцінка фінансового становища суб’єкта господарювання, а також ефективності застосування власного й позикового капіталу здійснюється на основі даних балансу (форма № 1) та звіту (форма № 3).

2.2.1. Аналіз динаміки валюти балансу та його структури

Оцінку майнового стану підприємства виконано на основі зіставлення підсумкових показників балансу на початок та кінець звітного періоду.

Станом на 01.01.1999 р. валюта балансу становила 9423,5 тис. грн., на 01.01.2000 р. — 8916,4 тис. грн., а на 30.09.2001 р. — 8502,7 тис. грн.

Протягом 2000 року спостерігалося зменшення валюти балансу на 5,38%. За дев’ять місяців 2001 року падіння показника відносно 01.01.2000 р. досягло 9,77%, а порівняно з початком 2002 року — 4,64%.

Така динаміка є негативною ознакою, оскільки вказує на суттєве згортання виробничо-господарської діяльності, що, своєю чергою, спричинило втрату платоспроможності.

Підтвердити достовірність відображеної в балансі заборгованості неможливо, адже на підприємстві наявні лише окремі акти звірок із дебіторами та кредиторами.

У ході аналітичної роботи основну увагу приділено дослідженню динаміки дебіторської заборгованості, напрямкам використання прибутку та механізму погашення кредиторської заборгованості.

Більш детальний розгляд зазначених статей наведено нижче.

Аналіз кредиторської заборгованості дозволяє визначити, з якими контрагентами завод проводив розрахунки в першочерговому порядку, з ким платежі затримувалися, а з ким відбулося списання боргів. Списання простроченої заборгованості здійснювалося після завершення трирічного терміну позовної давності, а також заборгованості перед бюджетом відповідно до наказу № 2181 від 21.12.2000 р.

2.2.2. Аналіз джерел власних коштів

Фінансова незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування є однією з ключових характеристик його фінансового стану.

Для оцінки цього показника використовується коефіцієнт фінансової автономії (Кавт), який визначається як співвідношення загальної суми власних коштів до валюти балансу. На аналізованому підприємстві цей коефіцієнт становив: на 01.01.1999 р. – 0,54, на 01.01.2000 р. – 0,68, на 30.09.2000 р. – 0,62.

Згідно з практичним досвідом, сумарна заборгованість не має перевищувати обсяг власних джерел фінансування, тобто критичне значення Кавт дорівнює 0,5. Зростання цього коефіцієнта свідчить про покращення фінансового стану підприємства та зниження його залежності від зовнішніх джерел.

Таким чином, упродовж досліджуваного періоду підприємство зберігало свою фінансову незалежність.

Для оцінки фінансової стійкості розраховують коефіцієнт фінансової стабільності (Кфс), що відображає співвідношення власних і позикових коштів. Станом на 01.01.1999 р. частка позикових коштів у власних становила 1,2%, на 01.01.2000 р. – 0,31%, на 30.09.2001 р. – 0,2%.

Перевищення власного капіталу над позиковим, як правило, свідчить про достатній рівень фінансової стійкості та відносну незалежність підприємства від зовнішніх фінансових джерел.

У процесі аналізу джерел власних коштів важливу роль відіграє показник фінансового лівериджу (Фл), який відображає залежність підприємства від довгострокових зобов’язань. Він обчислюється як відношення довгострокових зобов’язань до власних коштів. Значення цього показника на 01.01.1999 р. становило 1,2%, на 01.01.2000 р. – 0,45%, на 30.09.2000 р. – 0,3%.

Зниження показника Фл вказує на зменшення фінансового ризику для підприємства.

Для визначення рівня забезпеченості підприємства власними коштами обчислюється коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами (Кз). Він розраховується як відношення різниці між сумою власних та прирівняних до них коштів і позикових коштів до величини позикових коштів.

Значення цього показника становили: на 01.01.1999 р. – (-0,11), на 01.01.2000 р. – 0,20, на 30.09.2000 р. – 0,7.

Зменшення цього коефіцієнта свідчить про скорочення майна підприємства внаслідок зменшення як необоротних, так і оборотних активів.

Нормативне значення цього показника має перевищувати -1.

2.2.3. Аналіз структури кредиторської заборгованості

Для аналізу береться інформація з IV розділу пасиву балансу «Поточні зобов’язання». У процесі дослідження визначається питома вага кожної статті цього розділу в загальному обсязі кредиторської заборгованості, а також відстежується динаміка змін за відповідними статтями.

• На початок 1999 року обсяг довгострокових зобов’язань становив 61,4 тис. грн. Станом на 01.01.00 р. цей показник знизився до 16,3 тис. грн. і залишався на тому ж рівні (16,3 тис. грн.) на 30.09.00 р.

Причиною скорочення заборгованості стало списання 45 тис. грн. кредиту, отриманого від банку «Аваль». Решта суми — 16,3 тис. грн. — є боргом перед Міністерством машинобудування АПК.

• Заборгованість за товари, роботи та послуги у відсотковому вираженні до загальної суми поточних зобов’язань і в абсолютних цифрах виглядала таким чином: починаючи з 2003 року заробітна плата працівникам виплачується регулярно, а заборгованість із цього напряму відсутня.

2.2.4. Аналіз структури активів підприємства

Дослідженню піддавалися всі складові активу балансу.

Структура та склад активів підприємства розглядалися у двох площинах: за ступенем їх залучення у виробничий процес та за рівнем ліквідності. Зокрема, аналізувалася роль основних засобів, матеріальних запасів, понесених витрат і грошових ресурсів у виробничому циклі. Варто зазначити, що найвищу ліквідність мають кошти на банківських рахунках і короткострокові фінансові вкладення, тоді як найменш ліквідними вважаються основні фонди, що обліковуються на балансі, а також інші активи необоротного характеру.

Проведений аналіз структури активів засвідчив, що основні засоби підприємства перебувають у стані стагнації: їх оновленню не приділялося достатньо уваги, що спричинило як фізичне, так і моральне зношення. Оскільки експлуатація основних засобів тривала безперервно, спостерігалося лише збільшення показника зносу, тоді як залишкова вартість неухильно знижувалася. Протягом усього аналізованого періоду коефіцієнт зносу демонстрував стійку тенденцію до зростання, що вказує на несприятливий стан майнового комплексу підприємства.

2.2.4.1. Аналіз основних засобів та інших позаоборотних активів

Питома вага основних засобів і позаоборотних активів у структурі балансу може коливатися під впливом зовнішніх чинників. Зокрема, йдеться про особливості обліку, коли переоцінка вартості основних фондів в умовах інфляції відбувається із затримкою, тоді як ціни на товарно-матеріальні цінності зростають значно швидшими темпами.

Протягом 2001–2002 років досліджувався рух основних фондів та нарахованої амортизації, а також використовувалися дані аналітичного обліку за вказаний період. У поточному періоді індексація чи переоцінка основних засобів для наближення їх балансової вартості до ринкового рівня не здійснювалася.

Розгляд першого розділу активу балансу свідчить про відсутність на підприємстві витрат, пов’язаних із незавершеним будівництвом.

Окрім того, на балансі підприємства не відображаються нематеріальні активи.

2.2.4.2. Аналіз власних оборотних засобів

Під власними оборотними засобами розуміють робочий капітал підприємства (Рк).

Робочий капітал (Рк) обчислюється як різниця між оборотними активами та короткостроковими зобов'язаннями. Іншими словами, це частина оборотних активів, що фінансується з власних джерел або довгострокових позик. Наявність робочого капіталу означає, що компанія спроможна покрити свої поточні борги, а також має ресурси для інвестування та розвитку.

Розраховане значення Рк на 01.01.99 р. становило (-34,9) тис. грн, на 01.01.2000 р. — (-27,8) тис. грн, а на 30.09.2000 р. — 25,3 тис. грн.

Рівень платоспроможності підприємства значною мірою залежить від обсягу та гнучкості робочого капіталу. Як дефіцит, так і надлишок Рк можуть бути негативними сигналами. Оптимальна величина цього показника визначається галузевою специфікою, обсягами продажів, ринковою ситуацією тощо.

Якщо Рк зменшується, важливо визначити причини такого скорочення та оцінити його вплив на маневреність капіталу.

Маневреність робочого капіталу (Мк) відображає питому вагу запасів у загальній сумі Рк і розраховується як відношення запасів до величини робочого капіталу. Станом на 01.01.99 р. цей показник дорівнював (-9), на 01.01.2000 р. — (-4), а на 30.09.2000 р. — 11,3. Зниження маневреності Рк супроводжувалося скороченням виробничих обсягів на підприємстві. Водночас зменшення товарних запасів упродовж усього періоду вказує на брак оборотних коштів і слабку платоспроможність.

Коефіцієнт покриття (Кп) є ще одним важливим індикатором платоспроможності. Він розраховується як відношення поточних активів (без урахування витрат майбутніх періодів) до поточних зобов'язань і показує, наскільки оборотних коштів достатньо для погашення боргів протягом року. За даними балансу, на 01.01.99 р. Кп становив 0,92, на 01.01.2000 р. — 1,26, а на 30.09.2000 р. — 1,08.

Цей коефіцієнт демонструє, скільки грошових одиниць оборотних активів припадає на кожну одиницю короткострокових зобов'язань. Критичним вважається значення Кп на рівні 1.

Оскільки в підприємства Кп перевищує одиницю, це свідчить про його здатність вчасно розраховуватися з боргами.

2.2.4.3. Аналіз структури оборотних засобів

До складу оборотних засобів підприємства входять запаси, витрати, грошові кошти, а також кошти в розрахунках та інші активи.

Однією з ключових якісних характеристик фінансової стратегії є швидкість обігу оборотних засобів. Вища швидкість обороту свідчить про ефективнішу діяльність підприємства.

Відтак, збільшення оборотних засобів — як у абсолютному, так і у відносному вимірі — може бути наслідком не лише розширення виробництва чи інфляційних процесів, а й уповільнення їх оборотності, що веде до накопичення зайвої маси цих активів.

Для відстеження динаміки оборотності використовують коефіцієнт оборотності (Ко).

Цей показник розраховується як співвідношення виручки (валового доходу) від реалізації продукції (за вирахуванням ПДВ та акцизного збору) до середньої суми оборотних засобів підприємства.

Згідно з даними балансу, значення Ко становило: за 1999 рік — 0,67; за 2000 рік — 0,77; за 9 місяців 2000 року — 0,43.

Зниження цього показника вказує на сповільнення оборотності оборотних засобів.

Ще одним індикатором ефективності використання оборотних коштів є час обороту (Чо), тобто тривалість одного циклу в днях. Він обчислюється шляхом ділення кількості календарних днів у звітному періоді на коефіцієнт оборотності. У 1999 році цей показник складав 545 днів, а в 2000 році — вже 849 днів.

Час обороту демонструє, скільки днів потрібно підприємству для відновлення своїх оборотних засобів. За аналізований період цей час збільшився на 375 днів.

Окремої уваги заслуговують показники оборотності запасів та тривалості їх одного обороту, які також є важливими індикаторами використання активів.

Коефіцієнт оборотності запасів (Коз) визначається як відношення собівартості реалізованої продукції до середньої вартості запасів. У 1999 році він дорівнював 0,9, а за 9 місяців 2000 року — 0,53.

Значення Коз показує, як часто запаси підприємства поповнюються в середньому за звітний період. На цьому підприємстві поповнення запасів відбувається незадовільно.

Середня тривалість одного обороту запасів (Доз) розраховується за аналогічною до Чо методикою. У 1999 році вона становила 405 днів, а за 9 місяців 2000 року — 689 днів.

Таким чином, середня тривалість одного обороту зросла в 1,7 раза, що свідчить про відповідне зниження оборотності запасів.

Аналіз частки виробничих запасів у структурі активів показав: на 01.01.99 р. вона становила 81,1%; на 01.01.2000 р. — 81,8%; на 30.09.2000 р. — 84,9%.

Під час аналізу розділу «Грошові кошти, розрахунки та інші активи» було досліджено темпи зміни дебіторської заборгованості. Збільшення цих статей балансу свідчить про те, що підприємство надає товарні кредити споживачам своєї продукції. Фактично, кредитуючи покупців, підприємство ділиться з ними частиною свого прибутку. За аналізований період дебіторська заборгованість скоротилася протягом 2000 року на 129,7 тис. грн., а за 9 місяців 2001 року — зросла на 3,7 тис. грн. Скорочення заборгованості через її погашення є позитивною тенденцією, оскільки вивільняються оборотні активи, які можна спрямувати на погашення власних боргів. Однак зменшення заборгованості внаслідок її списання — це негативний сигнал, що вказує на недостатню претензійно-позовну роботу щодо повернення боргів.

Нижче наведено етапи, що характеризують дебіторську заборгованість та її вплив на платоспроможність підприємства:

заборгованість за товари, роботи та послуги складала 64 тис. грн. на 01.01.2001 р., 51,3 тис. грн. на 01.01.2002 р. та 23,4 тис. грн. на 30.09.2002 р.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал) є важливим показником ліквідності, що відображає здатність підприємства негайно погасити короткострокові зобов'язання. Він обчислюється як відношення суми грошових коштів та короткотермінових фінансових вкладень до поточних зобов'язань. Протягом усього досліджуваного періоду цей показник дорівнював нулю.

Нормативне значення Кал знаходиться в межах 0,2–0,35. Показник нижче 0,2 є зовнішньою ознакою неплатоспроможності підприємства.

2.2.5. Аналіз витрат на виробництво

Дослідженню підлягають ті витрати підприємства, що мають безпосередній стосунок до процесів виготовлення та реалізації продукції, а також до виконання робіт чи надання послуг.

Особливо відчутною статтею видатків для компанії є закупівля сировини та матеріалів, необхідних для виробничого циклу. Частка цих витрат сягає 38% від загальної суми. Оцінку витрат на виробництво (включно з адміністративними та збутовими) було проведено згідно з даними другого розділу форми № 2 та форми № 1.

Проведений аналіз собівартості готової продукції засвідчує, що виробництво є матеріаломістким, а отже, для зниження фактичної собівартості необхідно передусім скорочувати саме матеріальні витрати.

2.2.6. Аналіз прибутковості підприємства

Прибутковість суб’єкта господарювання визначається обсягом отриманого прибутку та рівнем рентабельності, що обчислюється як співвідношення прибутку від реалізації до собівартості виготовленої продукції (виконаних робіт, наданих послуг).

Показник рентабельності за випуском продукції не було передбачено планом, однак відповідно до даних форми №2 вбачається, що весь обсяг реалізованої продукції приніс збитки.

У процесі аналізу досліджувався вплив на балансовий прибуток таких чинників, як дохід від реалізації, ПДВ, собівартість реалізованої продукції, а також результат від інших видів реалізації та позареалізаційних операцій.

Результати оцінки прибутковості за 2001 рік та за дев’ять місяців 2002 року відображено в таблиці 2.2.

Розгляд абсолютних величин дає змогу зрозуміти, яких фінансових підсумків у своїй діяльності досягло підприємство порівняно з фактичними даними базового періоду. Зокрема, фінансове становище КП "КРМЗ ім. Таратути" за підсумками 2001 року та дев’яти місяців виявилося менш стійким і результативним. Оскільки прибуток є кінцевим підсумком роботи підприємства та відображає абсолютну ефективність його функціонування, слід зазначити, що в аналізованому періоді поточного року діяльність була неефективною, про що свідчить збиток у розмірі 766 тис. грн., отриманий за дев’ять місяців.

Загальну оцінку динаміки розвитку підприємства визначають темпи приросту, які спостерігалися лише у 2001 році: зростання виручки від реалізації становило 5,4%, а також було отримано 580 тис. грн. чистого прибутку на противагу збиткам 2000 року. Водночас за дев’ять місяців поточного року порівняно з аналогічним періодом минулого року фіксується спад, що зумовлено зниженням рівня завантаженості виробничих потужностей.

2.3. Аналіз виробничо-господарської діяльності

У ході перевірки встановлено, що КП "КРМЗ ім. Таратути" є спеціалізованим підприємством, головним напрямом діяльності якого є виробництво та збут:

• обладнання та пристроїв: свердлувальних верстатів, мийних машин, навісного обладнання, кормоподрібнювачів, кукурудзолущилок, картоплесаджалок;
• споживчих товарів: корене- та клубнерізок, металевих сейфів, газових ящиків тощо;
• послуг із виконання токарних, фрезерних, свердлувальних, шліфувальних, хонингувальних, слюсарних та інших операцій.

Готова продукція на підприємстві проходить повний виробничий цикл. Варто зазначити, що вироби, які випускає завод, вирізняються значною трудомісткістю через велику кількість людино-годин, необхідних для їх виготовлення.

Виробничі потужності розташовані на земельній ділянці за адресою: м. Кіровоград, вул. Дзержинського, 24.

Виробнича структура КП "КРМЗ ім. Таратути" включає такі підрозділи:

1. Заготівельні ділянки — ковальсько-пресова (штампування, кування, різання металу, лиття), ливарна, ремонтно-інструментальна (створення та відновлення деталей і виробів);

2. Механічний цех (обробка деталей і заготовок);

3. Механо-складальний цех №1 (складальні операції з подальшим фарбуванням і передачею на склад готової продукції);

4. Механо-складальний цех №3 (зварювальні, свердлувальні, токарні та складальні роботи з наступними випробуваннями виробів);

5. Допоміжні ділянки (обслуговування та ремонт верстатного обладнання, електросистем, виготовлення й ремонт столярних виробів, будівельно-монтажні роботи, транспортне забезпечення міжцехових перевезень, ремонт автотранспорту).

Технологічний процес виробництва.

Сировина, матеріали, напівфабрикати та комплектуючі згідно з затвердженими нормами витрат і відомостями покупних виробів надходять на склад. Звідти вони передаються на ковальсько-пресову ділянку, де здійснюється їх розкрій на заготовки відповідно до технологічних карт для кожного виду продукції. На цій же ділянці виконується пресування заготовок і деталей (холодне штампування, гаряча ковка), а також виготовлення гумовотехнічних і пластикових елементів.

Ливарна ділянка забезпечує відливання заготовок із чавуну та кольорових металів.

Заготовки з ковальсько-пресової та ливарної ділянок надходять до механічного цеху, де виконується їх обробка різанням (токарні, фрезерні, свердлувальні, шліфувальні операції) до параметрів, визначених конструкторською документацією та технологічними процесами. Також у цьому цеху здійснюється складання настільно-свердлильних верстатів НСР-12М і варіаторів для зернозбиральних комбайнів.

Після механічної обробки деталі та комплектуючі зі складу передаються до складальних цехів:

• МСЦ-1 — механо-складальний цех, де збираються мийні машини, кормодробарки, маслороздавальні колонки та інші вироби;
• МРЦ-3 — механо-ремонтний цех, який виконує зварювання вузлів гідропідіймача (навіски), а також його складання та випробування на базі тракторів МТЗ-80, МТЗ-82, ЮМЗ-6.

Готова продукція передається на склад готової продукції.

Для підтримки основного виробництва на заводі функціонують допоміжні цехи та ділянки:

• РІУ — виготовлення та ремонт технологічного оснащення (штампів, прес-форм, різального та вимірювального інструменту);
• ОГМ — ремонт і технічне обслуговування обладнання;
• ОГЕ — енергопостачання та силове забезпечення виробництва;
• РБУ — ремонтно-будівельні роботи, виготовлення тари та пакувальних матеріалів для продукції.

Процеси виготовлення окремих деталей, їх складання у вузли та готові вироби регулюються маршрутними технологічними відомостями, які затверджує головний інженер за погодженням із заступником директора з виробництва.

Для кожного виду продукції на підприємстві розроблено калькуляцію витрат. Норми витрат матеріалів і сировини розраховано на основі "Інструкції по визначенню норм витрат чорних та кольорових металів на заводах тракторного та сільськогосподарського машинобудування" НДІ тракторосільгоспмаш, затвердженої заступником міністра тракторного та сільськогосподарського машинобудування Тарасовим Н.Н. 19.04.1976 року, Москва, 1976. Наприклад, для випуску підіймача монтажного ОПТ-9195 застосовуються зведені норми використання матеріалів, затверджені Міністерством сільського господарства України.

2.3.1. Основні види продукції, що виробляються на КП "КРМЗ ім. Таратути". Ціноутворення

Діяльність КП "КРМЗ ім. Таратути" зосереджена на випуску продукції машинобудівного спрямування.

Виробничий процес організовано за серійним типом із застосуванням спеціального та спеціалізованого обладнання, що змонтоване в конвеєрні лінії.

Територія заводу в межах огорожі займає 5,12 га.

Показники динаміки виробництва та реалізації продукції наведено в таблиці 2.3.

Аналіз даних таблиці 2.3. свідчить, що за період 1999–2003 рр. на підприємстві спостерігалося зростання обсягів випуску продукції. Це зростання зумовлене нарощуванням виробництва запчастин для сільськогосподарської техніки, обладнання для тваринництва та кормовиробництва, ремонтно-технологічного оснащення, а також металоконструкцій. Окрім того, позитивною тенденцією стало збільшення надходжень у грошовій формі, тоді як частка бартерних операцій скоротилася. Водночас зменшився випуск запчастин для миючих машин і товарів народного споживання, що пояснюється перенасиченістю ринку цими товарами та відсутністю попиту на відповідні запчастини. Попри це, загальний обсяг виробництва суттєво не змінився. Зазначена продукція втратила популярність і не знаходила збуту. У процесі аналізу ціноутворення встановлено, що ціна на товари формується на основі абсолютних показників за такими складовими:

• витрати на матеріали;
• витрати на оплату праці;
• паливо та електроенергія;
• відрахування на соціальне страхування;
• цехові витрати;
• адміністративні та збутові витрати.

Такий підхід забезпечує ефективне формування собівартості продукції КП "КРМЗ ім. Таратути" та, відповідно, визначення реалізаційних цін, які змінюються пропорційно до коливань собівартості.

Варто зауважити, що на ціноутворення впливає низка чинників, серед яких:

• рівень конкуренції на внутрішньому ринку;
• зміни попиту та пропозиції на товари, сировину й матеріали;
• сезонні коливання;
• форс-мажорні обставини;
• інші чинники.

Установлені ціни на продукцію (товари, роботи, послуги) не дають змоги забезпечити належну прибутковість фінансово-господарської діяльності КП "КРМЗ ім. Таратути", головним чином через значні витрати на оплату праці персоналу, які за перевірений період склали:

• IV квартал 1999 р. – 20,8 тис. грн;
• 2000 рік – 65,3 тис. грн;
• 2001 рік – 96,3 тис. грн;
• 2002 рік – 99,2 тис. грн;
• 2003 рік – 106,4 тис. грн.

Разом: 388 тис. грн.

2.3.2. Аналіз стану та використання основних фондів

Рівень ефективності застосування основних фондів відображає показник фондовіддачі (Фв). Його розраховують як співвідношення чистого доходу від реалізації (без ПДВ та акцизу) до середньої вартості основних засобів.

У 2001 році фондовіддача дорівнювала 0,5, тоді як у 2002-му — лише 0,28.

Динаміка цього коефіцієнта демонструє спад порівняно з попереднім періодом, що вказує на менш продуктивне використання основних фондів.

Оскільки на балансі підприємства немає нематеріальних активів, аналіз доцільності їх придбання та експлуатації не здійснюється.

Оцінку виробничого потенціалу КП "КРМЗ ім. Таратути" наведено в таблиці 2.4.

До складу основних фондів підприємства входять будівлі та споруди, обладнання, інструменти та інші засоби. Узагальнені розрахункові показники, що характеризують основні засоби, виглядають так:

Помірне зростання коефіцієнта зносу разом із зменшенням показника придатності протягом року свідчить про активну експлуатацію наявного обладнання та задовільний технічний стан основних фондів і загального оснащення підприємства.

Для глибшого розуміння того, наскільки раціонально підприємство використовує свої основні засоби, обчислимо показник фондовіддачі:

• 2000 рік — 0,45;
• 2001 рік — 0,50;
• 9 місяців 2002 року — 0,28.

З отриманих даних видно, що максимальна ефективність використання основних фондів спостерігалася у 2001 році, що забезпечило підприємству стабільність виробничих процесів і можливість отримання чистого прибутку. Натомість низький рівень використання основних засобів призвів до збитків.

Детальний склад і структура основних виробничих фондів за балансовою вартістю подані в додатку №4.

Згідно з цим додатком, станом на 01.10.2002 року КП "КРМЗ ім. Таратути" мало на своєму балансі такі основні засоби:

• будівлі — 2643,6 тис. грн. (м. Кіровоград, вул. Дзержинського, 24);
• споруди — 16,4 тис. грн.;
• машини та обладнання — 487,4 тис. грн.;
• вантажно-розвантажувальні механізми — 17,1 тис. грн.;
• транспортні засоби — 32,1 тис. грн.;
• інші основні засоби — 0,8 тис. грн.

2.3.3. Аналіз використання трудових ресурсів

Оцінку ефективності застосування трудових ресурсів виконуємо, спираючись на інформацію зі статистичних звітів 1-ПВ та 3-ПВ. Підсумки цього аналізу відображені в таблиці 2.5.

Було ретельно досліджено фактори, що спричинили втрати робочого часу. Серед них: брак достатньої кількості замовлень, збої в постачанні сировини та інших матеріально-технічних засобів, слабка купівельна спроможність клієнтів (з огляду на те, що продукція орієнтована на аграрний сектор), невисока конкурентоспроможність виробів, а також несправна робота обладнання.

У 2002 році порівняно з попереднім роком обсяг втрат робочого часу суттєво зріс. Причина полягає в тому, що, незважаючи на зменшення середньооблікової кількості штатних працівників через падіння обсягів виробництва, скорочення штату проводилося недостатньо активно, щоб зберегти кваліфікованих фахівців. Отже, нинішні втрати робочого часу безпосередньо зумовлені зниженням виробничих обсягів.

На даний момент кількість працівників повністю відповідає виробничим потребам підприємства.

2.3.4. Аналіз об'єктів незавершеного будівництва

Станом на 30.09.2002 року на балансі підприємства об'єкти незавершеного будівництва відображаються у сумі 4,9 тис. грн., що відповідає витратам на ремонт основних засобів. Зазначену суму планується або включити до валових витрат у розмірі 5%, або спрямувати на збільшення вартості основних засобів.

2.3.5. Аналіз об'єктів соціально-культурного побуту

На балансі підприємства перебувають такі основні засоби невиробничого призначення:

• гуртожиток на 41 квартиру та 80 кімнат за адресою: м. Кіровоград, вул. Комарова, 12а — балансова вартість становить 715,9 тис. грн;
• гуртожиток на 15 кімнат за адресою: м. Кіровоград, вул. Радянська, 14 — балансова вартість — 13,3 тис. грн;
• житловий будинок на 13 квартир за адресою: м. Кіровоград, вул. Радянська, 14/11 — балансова вартість — 22,9 тис. грн;
• база відпочинку «Чайка» за адресою: с. Лугове, Бережанський р-н, Миколаївська обл. — балансова вартість — 49,4 тис. грн;
• автомобільна стоянка за адресою: м. Кіровоград, вул. Дзержинського, 24 — балансова вартість — 7,1 тис. грн.

Детальний порівняльний аналіз витрат на утримання цих об'єктів за період 1999–2003 рр. наведено на графіках у додатках.

Як свідчать дані графіків, утримання бази відпочинку «Чайка» є економічно недоцільним.

2.3.6. Стан охорони навколишнього середовища

Під час аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства обов'язково розглядається питання дотримання вимог Закону України «Про охорону навколишнього середовища» від 25.06.1991 року №1264. За результатами проведеної перевірки з'ясовано, що:

• наявні очисні споруди перебувають у справному стані та експлуатуються належним чином;
• реалізуються заходи, спрямовані на охорону довкілля, зокрема:
• здійснюється паспортизація вентиляційних установок, проводиться утилізація відходів, виконуються профілактичні роботи з підтримання каналізаційних мереж і місць скидів у належному стані, паливно-мастильні матеріали зберігаються в ізольованому приміщенні, територія заводу утримується в порядку;

• ліміти на використання природних ресурсів не перевищуються, а економічні нормативи та вимоги екологічної безпеки дотримуються повною мірою.

3. Бізнес-план

Бізнес-план виступає ключовим зведеним документом у процесі фінансового оздоровлення підприємства. Він відображає аналіз майбутніх змін в організації, демонструє, яким чином керівництво планує виходити з кризового стану, та окреслює конкретні кроки для уникнення банкрутства.

Основне завдання, яке вирішує бізнес-план і яке є необхідним для керівництва та всього колективу, полягає в обґрунтуванні доцільності обраної мети — чи то щодо виробництва та реалізації продукції, чи то щодо змін у цих процесах. Саме це дозволяє підприємству не лише подолати кризу, а й закріпитися на ринках збуту та забезпечити стабільну прибуткову діяльність. Головне призначення бізнес-плану зводиться до двох аспектів: по-перше, це обґрунтування стратегії виходу з кризової ситуації або стану неплатоспроможності; по-друге, визначення ринкових перспектив компанії, зокрема обсягів продажів, освоєння цільових сегментів ринку та охоплення відповідних категорій споживачів.

3.1. Антикризові заходи для КП „КРМЗ ім. Таратути”

Відновлення фінансової стабільності КП „КРМЗ ім. Таратути” як елемент антикризового управління потребує свідомого обрання найбільш дієвих інструментів, стратегічних підходів і тактичних рішень, що відповідають конкретній ситуації. Аналіз практики виходу з кризових станів на різних підприємствах дає змогу виокремити низку універсальних, обов’язкових для застосування кроків. До переліку найбільш поширених антикризових дій, які я рекомендую для КП „КРМЗ ім. Таратути”, належать:

1. Зменшення витрат і собівартості продукції через комплексну економію ресурсів: передача в оренду вільних приміщень; консервація не задіяного у виробництві обладнання та здача його в оренду, а також передача в оренду надлишкових матеріальних цінностей;
2. Оптимізація управлінської структури: зменшення кількості працівників та управлінського персоналу, ліквідація зайвих підрозділів і формування нових, орієнтованих на ринок служб, оновлення менеджерської команди;
3. Припинення випуску продукції, яка не має попиту або є безперспективною (зокрема, запчастини для миючих машин, товари народного споживання);
4. Нарощування обсягів виробництва конкурентоспроможних товарів та зниження їхньої собівартості шляхом проведення тендерів на постачання сировини й комплектуючих матеріалів;
5. Застосування методу бенчмаркінгу для створення або замовлення редукторів (за зразком екскаватора), що дозволить встановлювати ОПТ 9195 на іншу техніку, сприятиме експорту продукції та зростанню кількості замовлень;
6. Орієнтуючись на досвід російської мотоциклетної компанії, пропоную реалізувати частину будівель, не використовуваних у виробничому процесі. Отримані кошти спрямувати на придбання запчастин, комплектуючих, часткову модернізацію обладнання тощо;
7. Формування збутової структури у вигляді Торгового дому, яка забезпечить реалізацію продукції через активну збутову політику (агресивне просування) та охоплення всього ринку, а не лише окремого сегмента;
8. Підвищення якості продукції, що виготовляється;
9. Аналіз найкращих зразків продукції конкурентів, визначення їхніх сильних і слабких сторін та вихід на ринок із новими пропозиціями.

Окремі з цих заходів варто розглянути більш детально.

• Кадрова стратегія

У 1999 році на КП „КРМЗ ім. Таратути” середньооблікова чисельність штатних працівників становила 405 осіб. Середня заробітна плата складала 160,0 грн., при цьому спостерігалася систематична заборгованість із її виплати. Працівники отримували лише 25 % заробітної плати у грошовій формі, решта коштів виплачувалася нерегулярно. Фонд оплати праці скоротився з 775,2 тис. грн. у 1999 році до 575 тис. грн. у 2000 році. У зв’язку з цим керівництво заводу ухвалило рішення про скорочення штату. Насамперед було здійснено кадрові перестановки та скорочення управлінського персоналу й окремих відділів, які втратили свої ключові функції та лише штучно збільшували штат. Протягом року було звільнено 43 працівники. Як видно з першої діаграми, на початок 1999 року управлінський склад був надмірно розгалуженим: генеральний директор, виконавчий директор, економічний директор, директор з персоналу, директор зі збуту та постачання (Торговий дім), а також головний інженер, головний бухгалтер та по два заступники в кожного з директорів. Друга діаграма, що відображає структуру кадрів на початок 2002 року, демонструє суттєві зміни. Було ліквідовано посади економічного директора та заступників директорів (економічного, виконавчого, з персоналу – 6 осіб), скорочено чисельність працівників господарської частини (на 2 особи) та бухгалтерії (на 1 особу). У відділі кадрів також відбулося скорочення на 1 працівника. Плановий відділ було реорганізовано. Крім того, протягом 1999–2003 років на заводі було реорганізовано кілька цехів (детальніше у розділі „Здача в оренду приміщень та консервація устаткування”), що також призвело до зменшення чисельності працівників. Загалом за період 1999–2003 рр. кількість працівників скоротилася на 151 особу. Це дозволило налагодити ефективнішу кадрову політику, забезпечити своєчасну виплату заробітної плати без заборгованості та навіть виплачувати премії. Схеми розміщення кадрів на КП „КРМЗ ім. Таратути” станом на 1999 та 2002 роки додаються.

• Закупівля сировини та комплектуючих

До 2000 року КП „КРМЗ ім. Таратути” здійснювало закупівлю сировини та комплектуючих як в Україні (Макіївський машинобудівний завод, ПП „Південь”, ВАТ „РАСКо” та інші), так і на окремих підприємствах Росії (зокрема, Ачинський металургійний комбінат „Червоний Жовтень” та Уральський сільгоспмашбуд). Практика показала, що закупівля сировини та комплектуючих у Росії є економічно невигідною, оскільки в Україні та регіоні функціонують комбінати й підприємства, здатні забезпечити необхідні матеріали. Відділ маркетингу спільно з відділом збуту та постачання, а також бухгалтерією провели відповідні дослідження, які дали такі результати:

Оцінка тендерних пропозицій передбачає аналіз витрат і цін. Запропоновані показники можуть бути скориговані для проведення оцінки з урахуванням результатів аналізу витрат/цін, а також раціональності, повноти та достовірності інформації, наданої КП „КРМЗ ім. Таратути”. На основі отриманих даних було проведено тендер серед комбінатів і підприємств, що виробляють аналогічну сировину та матеріали. За результатами тендеру переможцями на постачання сировини та комплектуючих для КП „КРМЗ ім. Таратути” стали: ПП „Південь” (смт. Петрово) – на комплектуючі, та Криворізький ГЗК – на сировину. Наведені таблиці демонструють очевидну перевагу закупівлі саме в цих підприємств. При цьому враховуються не лише ціни, а й транспортні витрати, митні послуги та відсоток знижки (за наявності).

3.1.3 Консервація устаткування, здача в оренду приміщень

Раніше вже було описано, які саме цехи та дільниці розміщені на території КП „КРЗМ ім. Таратути”, а також перелічено об’єкти соціально-культурного призначення, що перебувають на балансі підприємства (зокрема, база відпочинку „Чайка”, два гуртожитки, житловий будинок та автомобільна стоянка). Крім того, наводився порівняльний аналіз витрат на утримання цих об’єктів. Відповідну розрахунково-аналітичну роботу виконали фахівці відділу маркетингу спільно з бухгалтерією.

Як свідчать дані за 1999–2003 рр., серед усіх об’єктів соціально-культурної сфери найбільш збитковими виявилися база відпочинку „Чайка” та автостоянка. Утримувати базу відпочинку лише для працівників підприємства стало економічно невигідно, тому було ухвалено рішення: спершу вкласти кошти в ремонт і привести частину приміщень до належного стану. Оскільки база розташована в районі Коблевого, після капітального ремонту її можна використовувати для відпочинку населення, а також здавати окремі приміщення в оренду. Щодо автостоянки (автопарк із 14 машин), то її утримання також визнано нерентабельним. Парк на 85% складається зі старих автомобілів, які потребують постійного ремонту. У зв’язку з цим вирішено скоротити штат автопарку на 60%, а зношені машини реалізувати з аукціону.

Окремо було проаналізовано стан і перспективи роботи цехів та дільниць КП „КРМЗ ім. Таратути”. За висновками відділу маркетингу, механо-збиральний цех № 1 (виконання механо-збиральних робіт із подальшим фарбуванням і передачею готової продукції на склад) та механо-збиральний цех № 3 (зварювальні, свердлильні, токарні та складальні операції з наступними випробуваннями виробів) доцільно об’єднати. Це дозволить звільнити одне приміщення, яке можна здавати в оренду. Альтернативний варіант — передати в оренду частину ковальсько-пресової заготівельної дільниці (ковка, різка металу, лиття). Устаткування, що не задіяне у виробничому процесі, планується продати з аукціону.

3.2. Програма для розрахунку точки беззбитковості

Для визначення точки беззбитковості розроблено застосунок на VisualBasic (лістинг наведено у додатку). Після введення значень постійних витрат (В_пост), змінних витрат на одиницю товару (V) та ціни одиниці продукції (Р) програма формує графік, що відображає залежність виручки від обсягу випуску, і автоматично обчислює точку беззбитковості.

3. 3. Визначення точки беззбитковості

Сутність беззбиткового господарювання зводиться до розрахунку обсягу реалізації, необхідного для покриття постійних витрат. При формуванні ціни на продукцію враховуються змінні витрати, а також націнка, яка забезпечує покриття постійних витрат і формування прибутку.

Якщо аналізувати беззбитковість із позиції виробничого підприємства, то в точці беззбитковості різниця між виручкою від продажу продукції та сумою змінних і

Після того як ми визначилися з обсягом і вартістю підйомників, які можемо виготовити, спробуємо розширити асортимент можливих шасі.

Так, трактор ЮМЗ із двигуном BOSS не забезпечує необхідну кількість обертів на валу відбору потужності, тому доцільно застосувати метод бенчмаркінгу.

У подібних ситуаціях на екскаваторах встановлюють редуктори на задній вал відбору потужності.

Регулюючи розмір зірочки, можна отримати потрібну кількість обертів, а на редуктор монтується насос НШ 32.

Якщо власне виробництво редуктора на заводі неможливе, замовлення можна передати сторонньому підприємству, наприклад, “Коломіясільмаш”

3.4. Заключні положення

Уся інформація, зібрана в ході аналітичної роботи, систематизована в таблиці 3.7.

Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності КП “КРМЗ ім. Таратути” дозволив виявити низку проблемних моментів:

• виробниче обладнання значною мірою зношене;
• система дистриб’юторства перебуває на недостатньому рівні розвитку;
• контроль та управління виробничими витратами здійснюються неефективно;
• частина приміщень та обладнання не використовується в основному виробництві;
• обсяги та якість продукції, що виготовляється, є недостатніми.

Водночас, попри наявні недоліки, КП “КРМЗ ім. В.К. Таратути” має й певні конкурентні переваги:

• широкий асортиментний ряд продукції;
• наявність необхідного обладнання та виробничих потужностей для випуску основних видів продукції;
• наявність кваліфікованого персоналу;
• вигідне географічне розташування;
• можливість використання об’єктів нерухомості як додаткового джерела надходження коштів.

Оцінивши фінансово-господарський стан КП ”КРМЗ ім. Таратути”, можна дійти висновку, що підприємство впродовж тривалого часу перебувало на межі банкрутства. З огляду на необхідність збереження основних виробничих потужностей, кваліфікованих кадрів, погашення кредиторської заборгованості, зниження соціальної напруги в регіоні, а також враховуючи те, що продукція заводу є затребуваною для потреб сільського та народного господарства, вважається за доцільне впровадження на підприємстві певних змін. На думку автора, існує два можливі шляхи подолання економічної кризи.

Перший шлях передбачає скорочення обсягів виробництва з одночасним підвищенням цін. Як приклад можна розглянути випуск підіймачів ОПТ 9195. На сьогодні підприємство виробляє 20 таких підіймачів на рік за ціною 53000 грн., що становить 35% від загальної суми виручки від реалізації. Якщо зменшити обсяг виробництва до 15 одиниць, то для досягнення точки беззбитковості ціна (Р) має бути не нижчою за

Таким чином, мінімальна ціна має становити 72166,67 грн. Аналогічним чином можна прорахувати ціни й на інші види продукції. Однак, на думку автора, такий підхід не сприятиме відродженню підприємства, а лише продовжить його перебування на етапі старіння, що, своєю чергою, призведе до втрати ринкових позицій.

Другий шлях є більш ризикованим, але, водночас, більш прийнятним.

По-перше, слід оновити структуру управління, скоротити управлінський апарат та впровадити нові підходи.

По-друге, у відділі збуту доцільно сформувати групу у складі керівника та чотирьох-п’яти менеджерів, які працюватимуть безпосередньо на підприємстві.

За кожним менеджером закріплюється кілька регіонів збуту. У його підпорядкуванні перебувають регіональні менеджери, які працюють безпосередньо в регіонах. Своєю чергою, регіональним менеджерам підпорядковуються торгові агенти. За кожним торговим агентом закріплюється певна територія збуту, в межах якої він укладає договори на всю номенклатуру продукції підприємства. Торгові агенти, які також перебувають безпосередньо в місцях збуту, підбираються регіональними менеджерами.

Така структура має низку переваг.

По-перше, чітко визначаються права та обов’язки всіх членів групи.

По-друге, працівники мотивуються до розширення та зміцнення ділових і особистих контактів із місцевими учасниками ринку, оскільки ці контакти сприяють зростанню доходів (що пов’язано з системою оплати праці, яку буде розглянуто нижче).

По-третє, транспортні витрати є незначними, оскільки торговий агент обслуговує порівняно невелику географічну територію. Відносини з підприємством будуються на контрактній основі.

Принцип роботи відділу полягає в наступному. Торгові агенти на закріплених територіях здійснюють пошук покупців та організовують збут продукції. Регіональні менеджери забезпечують агентів необхідною інформацією, організовують їхню роботу, надаючи всебічну підтримку та допомогу. Менеджери спільно з керівником групи забезпечують функціонування всієї структури. Дії на всіх рівнях узгоджуються.

Дохід торгового агента становить відсоток від укладених ним договорів.

Дохід регіонального менеджера складається з відсотка агента плюс відсоток від укладених ним договорів.

Дохід менеджера включає відсоток агента, відсоток регіонального менеджера та відсоток від укладених ним договорів.

Дохід керівника — це все вищезазначене плюс відсоток від укладених ним договорів.

Впровадження запропонованої системи забезпечує такі переваги:

• отримання актуальної інформації про попит на продукцію в розрізі регіонів;
• володіння оперативними даними про продукцію конкурентів;
• швидке охоплення значних територій збуту;
• своєчасне оновлення асортименту продукції;
• можливість поступового переходу до маркетингового управління підприємством.

Головною проблемою при організації запропонованої структури є підбір кваліфікованих кадрів.

Ця система не потребує значних капіталовкладень.

За таким принципом можна працювати з країнами ближнього зарубіжжя, зокрема: Росія, Бєларусь, Казахстан тощо.

По-третє, не можна допускати застарівання ринкового продукту. Якщо підприємство не освоїть новинки, на які очікує споживач, його місце може зайняти конкурент. Зокрема, неодноразово велися переговори з підприємствами Обленерго (які є основними замовниками), і вони загалом задоволені продукцією, але висувають майже однакові вимоги:

Розробити підіймач на базі автомобіля з 5-місною кабіною, оскільки для виїзду на місце аварії або монтажу ЛЕП їм доводиться відряджати одночасно трактор з навіскою та автомобіль, що перевозить бригаду ремонтників (до речі, у 2004 році був змонтований перший автомобіль ОПТ 9195-01 (див. додаток 1)). Один із замовників — Харківобленерго — лише минулого року замовив 8 підіймачів на базі трактора МТЗ80.

Також значний інтерес викликають ямобури (до 1987 року підприємство виготовляло цей вид продукції), які також встановлювалися на трактори. Пропонується модернізувати цей виріб та запустити його у виробництво.

Постійно зростає інтерес до підіймачів ОПТ9195 (на базі тракторів) з боку АПК. З покращенням економічної ситуації в країні платоспроможність АПК зростає, а для проведення ремонтних, завантажувально-розвантажувальних та інших робіт підіймач є необхідним. Однак у різних АПК використовуються різні трактори, а підіймач встановлювався лише на МТЗ80 та ЮМЗ6 кл. А. Для розширення сфери застосування підіймача ОПТ пропонується, використавши метод бенчмаркінгу, застосувати редуктор (на прикладі екскаватора). Принцип дії досить простий, але надійний. На задній вал відбору потужності встановлюється редуктор, усередині якого розміщені дві-три шестерні різного діаметру. Змінюючи кількість зубців на шестерні (великій чи малій), можна досягти необхідної кількості обертів на насос НШ, що дозволить використовувати ОПТ майже на будь-якому тракторі. Виготовляти редуктор має намір “Коломіясільмаш”, який уже має досвід виробництва подібних редукторів. Орієнтовна ціна редуктора — 600 грн/шт.

Підйомник ОПТ складається з підйомника (зі змінною люлькою), крану та відвалу. Крім того, можливе встановлення ямобура. ОПТ вирізняється більшою маневреністю. На відміну від громіздких кранів та люльок, він здатен працювати у важкодоступних місцях. Недоліком є обмежена вантажопідйомність (не більше 2,5 т) та висока ціна для недостатньо забезпечених АПК, тому рекомендується здійснювати продажі ОПТ на лізингових умовах.

3.4.1. Розрахунок ємності ринку

У сфері виробництва ОПТ підприємство займає монопольне становище.

Ключовими споживачами виступають Обленерго двадцяти чотирьох обласних центрів, а також Криму, у підпорядкуванні яких перебувають РЕМ. До кожного РЕМу прикріплено від одного до трьох підйомників ОПТ, що загалом становить близько 400 одиниць. Щорічна потреба в цих підйомниках сягає приблизно 17 штук.

Для стабілізації та покращення фінансового стану підприємства пропонується реалізувати наступні заходи:

1. Активне просування продукції через засоби масової інформації, зокрема створення рекламних роликів, що висвітлюють переваги застосування ОПТ.
2. Нарощування обсягів виробництва ОПТ та інших товарів, які мають стабільний попит.
3. Оптимізація роботи маркетингового та збутового відділів, а також проведення відкритих тендерів для закупівлі комплектуючих.
4. Перегляд цінової політики у бік зменшення вартості ОПТ.
5. Внесення змін до конструкції виробів.
6. Зменшення собівартості продукції шляхом пошуку вигідніших постачальників матеріалів та комплектуючих.
7. Придбання сучасного, більш продуктивного обладнання. Фінансування цього можливе двома шляхами:
   а) реалізація частини основних фондів підприємства на суму 120 тис. грн;
   б) залучення кредитних коштів.
8. Підвищення якості продукції до рівня міжнародних стандартів.
9. У разі відсутності державної підтримки – консервація або продаж цехів, що випускають неконкурентоспроможну чи збиткову продукцію.
10. Запровадження гнучкої системи знижок для оптових покупців (дилерів, торгових палат). Наприклад, при замовленні від 5 одиниць – знижка 1%, від 10 одиниць – 3%, від 20 одиниць – 7% тощо.

Окремо слід розглянути можливість продажу частини основних фондів, залишкова вартість яких оцінюється у 800 тис. грн.

4. Безпека життєдіяльності

На сьогодні безпека життєдіяльності ще не має цілісної теорії, яка б вирізнялася узгодженою системою ідей, поглядів і концепцій. Водночас окремі її складові вже сформовані й можуть застосовуватися на практиці. Особливістю структури теорії є поділ усіх її положень на дві категорії. Перша з них — базисна, що охоплює фундаментальні твердження, які описують сутність і властивості об'єкта. Друга — вторинна, яка визначає закони та характеристики, що походять від базових. Рівень розвитку теорії визначається логічною послідовністю, на якій ґрунтується зв'язок похідних положень із фундаментальними.

До першої групи належать наведені нижче закони, принципи, правила й аксіоми безпеки життєдіяльності, а також головний предмет нашого дослідження — людина (її стан) — її ключові характеристики (фізіологічні, біологічні тощо).

У пізнавальному аспекті теорія систематизує об'єктивні дані, спираючись на опис і тлумачення закономірностей реальної дійсності. Теоретичні основи формують спосіб мислення, який для кожної науки є специфічним.

Головний підхід у безпеці життєдіяльності передбачає: ідентифікацію небезпек для людини; визначення характеру та ознак їх впливу на людину, а також змін у її стані, що виникають унаслідок цього впливу; оцінювання наявних загроз і встановлення чинних (або потреби в розробленні нових) нормативно-правових документів, які регулюють безпеку за конкретних загроз; формування заходів із забезпечення безпеки; методи та критерії оцінювання цих заходів; впровадження всіх перелічених елементів через створення та функціонування системи управління безпекою життєдіяльності.

4.1. Ризик як оцінка небезпеки

Кількісне вимірювання небезпеки, тобто оцінка завданих нею збитків, визначається низкою факторів: чисельністю осіб, які перебували в зоні ураження, обсягом і вартістю матеріальних цінностей, станом природних ресурсів, а також перспективами розвитку цієї території.

Для зручності аналізу будь-які наслідки небезпеки прийнято трактувати як шкоду. Кожен тип шкоди має власний кількісний показник: наприклад, число постраждалих, кількість летальних випадків, вартість пошкоджених об'єктів. Найбільш універсальним способом вимірювання є грошова оцінка, тобто вираження шкоди у вартісному еквіваленті.

Іншою ключовою характеристикою, що визначає міру потенційної загрози, виступає частота її прояву — ризик.

Ризик (R) розраховується як співвідношення числа подій із негативними наслідками (n) до загальної можливої кількості таких подій (N) за визначений проміжок часу.

Якщо потенційну загрозу класифіковано як катастрофічну (категорія 1) з високою ймовірністю виникнення (рівень А), то всі зусилля, без жодних вагань, мають бути спрямовані на усунення цієї небезпеки з конструкції або на забезпечення посиленого контролю ще до моменту запуску системи чи реалізації проекту.

Запровадження буквено-цифрової системи оцінювання ризику для кожної категорії серйозності та рівня ймовірності дозволяє більш детально класифікувати ризики та визначати ступінь їх допустимості.

Однак навіть за умови суворого дотримання всіх норм охорони праці та стандартних значень завжди залишається певний рівень залишкового ризику, який неможливо повністю усунути. Питання про те, чи є цей ризик прийнятним, вирішує керівництво. На це рішення впливає багато факторів, серед яких важливе місце займає вартість ризику, адже визначення ціни ризику завжди було і залишається головним завданням управління.

Проте центральним питанням у теорії та практиці безпеки життєдіяльності є підвищення рівня безпеки. Якщо виявлену небезпеку неможливо ліквідувати повністю, необхідно мінімізувати ймовірність ризику до допустимого рівня, обравши відповідне рішення. Основні шляхи досягнення цієї мети:

• повне або часткове виключення робіт, операцій та систем, що характеризуються високим ступенем небезпеки;
• заміна небезпечних процесів альтернативними, менш ризикованими;
• модернізація технічних систем та об'єктів;
• розробка та впровадження спеціальних захисних засобів;
• реалізація організаційно-управлінських заходів, включаючи моніторинг рівня безпеки, навчання персоналу та стимулювання безпечної поведінки.

Щоб обрати найбільш ефективні заходи або їх комплекс, необхідно порівняти витрати на їх впровадження з очікуваним рівнем зниження шкоди. Такий підхід до зменшення ризику отримав назву управлінського ризику.

На рисунку 4.1 представлено графічну модель очікуваних витрат, яка ґрунтується на співвідношенні вартості витрат у системі та ймовірності їх виникнення. Наведений приклад стосується лише матеріальних збитків. Шкода, завдана персоналу (травми, летальні випадки, професійні захворювання), у цьому випадку не враховується. Якщо ж йдеться про вплив на людей, то значення втрат і пов'язані з ними витрати мають бути переглянуті з огляду на пріоритетність збереження людського життя.

На цій гіпотетичній ілюстрації зображено систему, де ймовірність небезпечної ситуації 1 до 1000 вважається прийнятною за умови, що витрати не перевищують 5000 грн. Аналогічно, втрата у розмірі 5 млн грн вважається допустимим ризиком, якщо ймовірність такої ситуації становить 1 до 1 млн. Використовуючи цю концепцію як базову, можна встановити якісні та кількісні межі для інших ситуацій. Однак, оскільки залежність між витратами та ризиком визначається на етапі проектування, у процесі реалізації проекту може виявитися, що певні обставини призводять до збільшення ризику порівняно із запланованим.

Ще одним важливим аспектом встановлення співвідношення між витратами та прийнятним ризиком є можливість контролю або усунення ризику.

Деякі небезпеки, навіть із відносно низьким рівнем ризику, вважаються неприйнятними, якщо їх можна легко контролювати або ліквідувати.

Наприклад, ймовірність ураження блискавкою становить 1 на 14 млн, що є досить низьким показником. Проте, незважаючи на невеликий ризик, необхідність його усунення зумовлена тим, що ціна повного ігнорування — смерть або серйозні травми, тоді як вартість контролю чи ліквідації мінімальна (достатньо перебувати в приміщенні). Втім, якщо роботи виконуються за щільним графіком, вартість зниження ризику ураження людини блискавкою оцінюється з різних позицій.

Водночас існують небезпеки, які вважаються допустимими, попри значний потенціал ризику, оскільки їх усунення є складним або практично неможливим.

Таким чином, вартість не є єдиним і визначальним критерієм для встановлення прийнятного ризику. Як було продемонстровано, ключову роль відіграє оцінка процесу, пов'язана з ідентифікацією та управлінням ризиком.

4.2 Система охорони праці на підприємстві

Служба охорони праці перебуває в прямому підпорядкуванні керівника, за своїм статусом прирівнюється до основних виробничо-технічних підрозділів і може бути скасована виключно у разі ліквідації самого підприємства.

На службу охорони праці покладено такі ключові завдання:

• формування дієвої та комплексної системи управління охороною праці;
• здійснення оперативного та методичного супроводу діяльності з охорони праці;
• спільно з іншими структурними підрозділами підготовка комплексних заходів для досягнення встановлених нормативів безпеки умов праці;
• проведення вступного інструктажу для новоприйнятих працівників;
• забезпечення персоналу необхідними правилами, нормами та інструкціями;
• організація паспортизації цехів, дільниць та робочих місць на відповідність вимогам безпеки;
• облік і аналіз нещасних випадків, професійних захворювань, аварій та завданих ними збитків, підготовка статистичної звітності;
• популяризація знань з охорони праці;
• участь у розслідуванні нещасних випадків та аварійних ситуацій.

Служба охорони праці здійснює контроль за:

• дотриманням чинного законодавства на підприємстві;
• виконанням приписів, що надходять від органів державного нагляду;
• своєчасним проведенням навчань та інструктажів;
• забезпеченням працівників засобами індивідуального захисту та спеціальним харчуванням;
• вчасним проходженням медичних оглядів;
• реалізацією заходів, наказів та розпоряджень, що стосуються охорони праці.

Працівники служби охорони праці наділені правом безперешкодно відвідувати будь-які робочі місця, отримувати від посадових осіб необхідні пояснення з питань безпеки, перевіряти стан умов праці, вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли медогляд, навчання чи інструктаж, а також вносити керівництву підприємства пропозиції щодо притягнення до відповідальності порушників правил безпеки.

Відповідно до рішення трудового колективу на підприємстві діє комісія з питань охорони праці (ст. 26 Закону України “Про охорону праці”).

Ця комісія є постійно діючим консультативно-дорадчим органом, що представляє інтереси трудового колективу та власника (або уповноваженого ним органу). Її головне призначення — налагодження співпраці між сторонами у сфері управління охороною праці та узгоджене вирішення відповідних питань, зокрема:

• захист законних прав та інтересів працівників у сфері безпеки праці;
• надання власнику рекомендацій щодо запобігання виробничому травматизму та професійним захворюванням;
• підготовка пропозицій щодо включення питань охорони праці до колективного договору та ефективного використання відповідних коштів.

Фінансування заходів з охорони праці на підприємстві забезпечує власник.

Питання, пов’язані з охороною праці, знаходять своє відображення у колективному та трудовому договорах. Для працівників передбачені соціальні гарантії згідно з чинним законодавством.

4.2.1. Навчання з питань охорони праці.

Інструктажі та навчання з охорони праці є невід'ємним елементом загальної системи управління охороною праці на підприємстві.

Організація навчання, перевірки знань та інструктажів з охорони праці передбачена для всього персоналу — як при працевлаштуванні, так і впродовж трудової діяльності, зокрема й при переведенні співробітника на іншу посаду в межах того ж підприємства.

Відповідно до чинних нормативних вимог органів державного нагляду за охороною праці, на підприємстві власниками розробляються та затверджуються внутрішні положення, а також щорічні плани-графіки проведення навчання та перевірки знань працівників з питань охорони праці.

Кожен працівник при прийомі на роботу та періодично в процесі трудової діяльності проходить навчання у формі інструктажів з охорони праці, опанування навичок надання першої допомоги постраждалим від нещасних випадків, а також ознайомлення з правилами поведінки у разі виникнення аварійних ситуацій.

Залежно від характеру та часу проведення, інструктажі з охорони праці поділяються на вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий.

Вступний інструктаж проводиться спеціалістом з охорони праці у спеціально обладнаному кабінеті або приміщенні за програмою, розробленою з урахуванням специфіки підприємства. Факт його проведення фіксується у відповідному журналі.

Первинний інструктаж проводиться безпосередньо на робочому місці — індивідуально або з групою працівників однієї професії.

Після завершення первинного інструктажу на робочому місці працівники проходять стажування тривалістю від 2 до 15 змін під керівництвом досвідчених кваліфікованих фахівців.

Повторний інструктаж проводиться за програмою первинного інструктажу: один раз на півріччя, а для робіт з підвищеною небезпекою — один раз на квартал.

Позаплановий інструктаж проводиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці у таких випадках: при введенні нових правил чи внесенні змін до існуючих; при зміні технологічних процесів або обладнання; при порушенні працівником правил безпеки.

Цільовий інструктаж проводиться перед виконанням разових робіт, що потребують оформлення наряду-допуску.

Усі інструктажі, за винятком вступного, проводить безпосередній керівник робіт. Після проведення інструктажу здійснюється опитування проінструктованого, а результати фіксуються у спеціальному журналі з підписами обох сторін — того, хто проводив інструктаж, і того, кого інструктували.

4.3 Пожежна безпека

Пожежею називають неконтрольоване поширення полум'я, що вийшло з-під нагляду людини, спричиняє матеріальні збитки та, у найтяжчих випадках, призводить до людських жертв.

Серед основних чинників, що провокують займання, виокремлюють:

• недбале ставлення до вогню (запалювання цигарок у заборонених зонах), використання газу чи бензину, поломки електричних пристроїв тощо;
• виробничі аварії та катастрофи, зумовлені ігноруванням протипожежних норм;
• природні чинники, зокрема розряди блискавки, самозаймання матеріалів та інші.

Статистика свідчить, що найбільш трагічні пожежі стаються через порушення встановлених правил безпеки та необережність із вогнем: це і збої в роботі електромережі, і куріння в неналежних місцях, і робота в стані алкогольного сп'яніння.

Окремим джерелом загоряння виступає блискавка — потужний електричний імпульс між зарядженою хмарою та поверхнею землі. Її сила може сягати 200 кА при напрузі до 150 МВ. Тривалість розряду не перевищує 1 секунди, а температура коливається в межах 5000–10000 °C. Найбільшу загрозу становить прямий удар, здатний зруйнувати споруду. Окрім первинного впливу, існує вторинна небезпека — електростатична та магнітна індукція, а також занесення високого потенціалу в будівлі. Для нейтралізації цих ризиків на території підприємств встановлюються громовідводи.

Згідно із Законом України «Про пожежну безпеку», відповідальність за безпеку на підприємствах та в установах несуть їхні керівники або призначені ними особи. Стаття 5 цього закону чітко визначає обов'язки власників, уповноважених представників та орендарів. Вони мають:

1. Формувати систему заходів, спрямованих на гарантування пожежної безпеки.
2. Створювати та затверджувати внутрішні положення, інструкції та інші нормативні документи згідно з чинними вимогами, а також контролювати їх дотримання.
3. Забезпечувати справність протипожежних систем, засобів зв'язку, техніки та інвентарю, не допускаючи їх використання не за прямим призначенням.
4. Ініціювати службові розслідування у разі виникнення пожеж.

Особи, як посадові, так і фізичні, винні у порушенні цих норм, притягаються до адміністративної чи кримінальної відповідальності згідно з законодавством України.

Важливо пам'ятати: працівники, які не пройшли протипожежний інструктаж, до виконання службових обов'язків не допускаються.

Пожежна безпека — це такий стан об'єкта, за якого із заданою ймовірністю унеможливлюється виникнення та поширення вогню, виключається вплив небезпечних факторів на людей та гарантується збереження матеріальних цінностей.

Ключові вимоги до дотримання протипожежного режиму:

• Кожен співробітник зобов'язаний знати, де розташовані первинні засоби гасіння, вміти їх застосовувати, а також орієнтуватися в правилах поведінки під час займання та шляхах евакуації.
• Зберігання легкозаймистих та горючих рідин дозволено лише у спеціально відведених для цього місцях, у кількостях, що не перевищують встановлені норми.
• Мастильні матеріали та пальні рідини тримають окремо від інших речовин, у спеціальних герметичних ємностях.
• Категорично заборонено залишати пожежонебезпечні відходи. Їх слід одразу видаляти з приміщень у відведені зони, не допускаючи захаращення підвалів чи горищ.
• При виявленні загоряння необхідно терміново сповістити пожежну службу за номером 01 та керівництво, після чого негайно розпочати гасіння наявними засобами.

Найбільшу загрозу для життя під час пожежі становлять дим та розпечене повітря. У задимленому просторі слід дихати виключно через зволожену щільну тканину. Пересуватися в такому приміщенні потрібно поповзом, оскільки біля підлоги концентрація диму значно нижча. Покидаючи кімнату, де виникла пожежа, щільно зачиняйте двері, щоб перекрити доступ кисню до вогню. Якщо дим заповнив коридор, спершу з'ясуйте ситуацію, а потім швидко залиште будівлю через основний або запасний вихід. У разі крайньої небезпеки з другого чи третього поверху можна спробувати спуститися за допомогою кабелів.

4.3.1. Шляхи евакуації людини

Уже на початковій стадії пожежі виникає низка небезпечних чинників: виділення теплової енергії, утворення токсичних речовин у процесі горіння, а також ризик руйнування конструкцій. Саме тому важливо заздалегідь передбачити можливість своєчасного виведення людей із небезпечної зони. Основним критерієм результативності евакуаційного процесу виступає проміжок часу, необхідний для того, щоб особи могли покинути як окремі приміщення, так і будівлю загалом. Евакуація вважається безпечною за умови, що її загальна тривалість із конкретних приміщень та всієї будівлі є меншою, ніж критичний час розвитку пожежі, який становить загрозу для життя. Під критичною тривалістю пожежі розуміють період, за який досягаються небезпечні для людей температурні показники та відбувається суттєве зниження концентрації кисню в повітрі. Не можуть вважатися евакуаційними ті виходи, що функціонують за допомогою механічних пристроїв (ліфтове обладнання, ескалатори, лебідки тощо), а також сходи, розташовані поза сходовими клітками. Кожен поверх має бути обладнаний щонайменше двома евакуаційними виходами. Ширина шляхів для евакуації не повинна бути меншою за 1 метр, а дверних прорізів — за 0,8 метра. Двері, що розташовані на маршрутах евакуації, мають відчинятися назовні, у напрямку руху до виходу з будівлі. На кожному поверсі або в кожному приміщенні обов'язково має бути розміщений план евакуації як для людей, так і для матеріальних цінностей.

До первинних засобів пожежогасіння належать вогнегасники різних типів, пісок, захисні ковдри, лопати та сокири.

Найбільш поширеними є пінні, порошкові та вуглекислотні вогнегасники.

Конструкція пінного вогнегасника ОХП-10 передбачає наявність зварного сталевого корпусу, заповненого лужним розчином соди з додаванням лакричного екстракту. Усередині розташована поліетиленова ємність із кислотним зарядом на основі сірчаної кислоти. Для активації пристрою необхідно повернути шток на 180 градусів, що призводить до відривання горловини посудини. Приведення вогнегасника в дію відбувається шляхом його перевертання догори дном із подальшим спрямуванням струменя на осередок займання. Перед застосуванням слід провернути важіль запуску на 180 градусів, проколоти мембрану та прочистити отвір для розпилення. У результаті змішування кислотного та лужного розчинів утворюється піна. Струмінь піни сягає довжини 6 метрів, а тривалість роботи пристрою становить 60 секунд. Важливо пам'ятати, що цей тип вогнегасника заборонено використовувати для гасіння електрообладнання, яке перебуває під напругою.

Також застосовуються інші моделі, зокрема ОХВП 10 (хімічний із зарядом повітряно-механічної піни), ОВП-10 (повітряно-механічної піни) та подібні до них.

Порошкові вогнегасники, такі як ОП-1 "Момент", ОП-5, ОП-88, ОП-10А, ОП-10, а також пересувний ОП-50, використовуються для гасіння магнію та його сплавів, лужних металів, алюмінію, металоорганічних сполук. Вони є незамінними у ситуаціях, коли використання води, піни або вуглекислого газу неможливе. Основу цих порошків становлять фосфороамонійні солі та карбонат натрію.

Ручні вуглекислотні вогнегасники ОУ-2 та ОУ-5 виготовляються зі сталевого балона, оснащеного запірним вентилем. Балон заповнюється зрідженим діоксидом вуглецю під тиском 7 МПа. Після відкриття вентиля вуглекислота надходить по сифонній трубці, випаровується в розтрубі та потрапляє на місце горіння у вигляді снігоподібної маси. Довжина струменя становить 2-3 метри, а час роботи — 30-40 секунд. Ці вогнегасники можна застосовувати для гасіння пожеж в електроустановках, що перебувають під напругою. Під час роботи категорично забороняється перевертати вогнегасник.

4.5. Висновки

У контексті забезпечення життєдіяльності людина виступає центральним елементом управлінської системи, виконуючи роль суб'єкта, що своєю чергою робить її інструментом реалізації управлінських процесів.

Система управління безпекою життєдіяльності ґрунтується на законодавчій базі України та забезпечує ініціювання, відтворення й впровадження процесів упорядкування та адаптації управлінських рішень у практичну діяльність середовищ існування людини з метою досягнення безпеки.

Практична реалізація цієї системи відбувається через загальні, загальносистемні та конкретні функції безпеки життєдіяльності, зокрема охорони праці.

Формування нормативного регулювання управлінської діяльності відбувається поетапно:

• забезпечення правових основ державності, що є втіленням національної ідеї;
• правове забезпечення державної політики у контексті реалізації національної ідеї;
• впровадження державної політики у сфері правового забезпечення безпеки життєдіяльності;
• деталізація державної політики щодо застосування законодавства (правове забезпечення управління) у питаннях безпеки життєдіяльності;
• нормативне регулювання процесів забезпечення безпеки життєдіяльності.

Органи управління безпекою життєдіяльності функціонують на регіональному, галузевому рівнях, а також безпосередньо на рівні виробничих підприємств.

Висновки

Роботу над антикризовою програмою для КП „КРМЗ ім. Таратути” розпочали з діагностики його фінансового становища. Оцінка даних бухгалтерської звітності за 1999–2000 рр. засвідчує суттєве згортання виробничо-господарської діяльності, що й спричинило збитковість. Такий стан є вкрай ризикованим, оскільки ставить підприємство у повну залежність від фінансового благополуччя контрагентів і робить його надзвичайно вразливим до коливань зовнішнього середовища, що безпосередньо б'є по платоспроможності. Дедалі більший дефіцит сумарних джерел формування запасів указує на перебування підприємства у кризовому стані, близькому до банкрутства. Аналіз виробничо-господарської діяльності за той самий період також демонструє незадовільні показники: накопичена заборгованість перед персоналом, значні витрати на утримання об'єктів соціально-культурного призначення тощо. Отже, підприємство опинилося у скрутному фінансовому становищі й потребує негайного впровадження комплексних заходів для відновлення ліквідності та платоспроможності.

Залежно від характеру таких заходів виокремлюють дві основні тактики подолання кризи. Перша — захисна, що ґрунтується на максимальному скороченні витрат, пов'язаних із виробництвом, збутом, утриманням основних фондів і персоналу, що загалом веде до зменшення обсягів виробництва. Її зазвичай застосовують за вкрай несприятливого збігу зовнішніх обставин. Друга — наступальна, яка вважається ефективнішою, оскільки передбачає не стільки оперативні дії, скільки стратегічні рішення. Поряд із заходами економії ресурсів вона включає активний маркетинг, освоєння нових ринків, політику вищих цін, збільшення інвестицій у модернізацію виробництва, оновлення основних фондів і впровадження перспективних технологій. Водночас відбувається зміна або посилення керівництва, проводиться комплексна оцінка ситуації, а за потреби коригується філософія та основні принципи діяльності, тобто змінюється стратегія. Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція орієнтується на зміцнення позицій на наявних ринках і завоювання нових сегментів, оновлюється номенклатура продукції. Усе це знаходить відображення в розробленій концепції фінансового, виробничого та кадрового оздоровлення, на основі якої формуються фінансова, маркетингова, технічна й інвестиційна програми, що відкривають шлях до фінансового благополуччя.

Хоча основні показники платоспроможності КП „КРМЗ ім. Таратути” не досягають нормативних значень, темпи їх зниження сповільнюються. Це може свідчити про наявність внутрішнього потенціалу для економічного зростання. Для цього підприємства було обрано найбільш доцільні елементи обох стратегій, що сформувало наступальну тактику, спрямовану на максимальне використання наявних ресурсів і резервів. Ключову роль у цьому відіграв бізнес-план — основний зведений документ фінансового оздоровлення, у якому проаналізовано процеси змін на підприємстві, окреслено шляхи подолання кризи та запобігання банкрутству. Під час його складання враховувалися найсильніші та найслабші сторони, розвиток або подолання яких здатен стабілізувати становище на ринку. Вітчизняна практика засвідчує: найбільшого успіху досягають ті підприємства, де створено групи перспективного розвитку, приділяється належна увага всім етапам розробки та впровадження нововведень, налагоджено систему ресурсного й організаційно-правового забезпечення як власних працівників, так і залучених фахівців. Сучасний стан фінансового ринку країни спонукає керівництво до реалізації інвестиційних проєктів із високою рентабельністю та терміном окупності не більше півтора-двох років. Ще одним важливим аспектом антикризового управління є формування довгострокової стратегії розвитку. Досвід успішних вітчизняних підприємств показує, що гострота проблеми знижується, якщо забезпечено рівновагу між стратегічною та поточною орієнтацією діяльності: важливо не лише створювати потенціал для майбутнього прибутку, а й мати умови для отримання реального поточного доходу.

Серед оперативних і тактичних заходів, запропонованих для КП „КРМЗ ім. Таратути”, варто виокремити такі:

1. Зниження собівартості та всебічна економія витрат: передача в оренду невикористовуваних площ; консервація тимчасово незадіяного обладнання; здача в оренду надлишкових засобів.
2. Реорганізація управлінської структури: скорочення чисельності працівників та управлінського персоналу, ліквідація неефективних відділів і створення нових «ринкових» служб, оновлення команди менеджерів.
3. Відмова від випуску продукції, що не має попиту або є неперспективною (зокрема, запчастини для миючих машин, товари народного вжитку).
4. Нарощування виробництва конкурентоздатної продукції та зниження її собівартості через закупівлю матеріалів і комплектуючих на тендерній основі.
5. Використання методу бенчмаркінгу для виготовлення або замовлення редукторів (за прикладом екскаватора), що дозволить встановлювати ОПТ 9195 на іншу техніку, сприятиме виходу на зовнішні ринки та збільшенню кількості замовлень.
6. Продаж частини будівель, не задіяних у виробництві (за прикладом російської мотоциклетної компанії), зі спрямуванням виручених коштів на закупівлю запчастин, комплектуючих і часткове оновлення обладнання.
7. Створення збутової структури — Торгового дому, яка забезпечить реалізацію продукції через агресивну політику збуту та охоплення всього ринку, а не лише окремого сегмента.
8. Підвищення якості продукції, що випускається.
9. Вивчення найкращих зразків продукції конкурентів, аналіз їхніх переваг і недоліків, вихід на ринок із новими пропозиціями.
10. Проведені розрахунки (на прикладі підйомника 9195) та викладені рекомендації сприятимуть збільшенню обсягів продукції, що автоматично знизить ціну одиниці продукції та підвищить прибуток підприємства, що й є метою цього проєкту.