4.2. Особливості стратегічного менеджменту в банку

Як ми з´ясували в попередньому розділі, ключове значення формулювання стратегії полягає в пошуку шляхів подолання конкуренції на ринку. Тому стратегію банку можна визначити як концептуальну основу його діяльності, що визначає пріоритетні цілі, задачі й шляхи їх досягнення й відрізняє банк від конку­рентів. Вона слугує орієнтиром для прийняття ключових рішень, що стосуються майбутніх ринків, продуктів, організаційної струк­тури, прибутковості і профілю ризиків для керівників банку на всіх рівнях його діяльності, тобто вона є основою всієї системи банківського менеджменту.

Виходячи з цього визначення стратегічний менеджмент у банку являє собою управлінський процес підтримки відповідності між цілями банку і наявними в нього ресурсами в умовах постійної зміни ринку і правил державного регулювання.

Ціль стратегічного банківського менеджменту — розробка, впро­вадження і розвиток таких нових напрямів банківської діяльності і банківських продуктів, які б забезпечували зростання частки завойованого ринку, прибутків банку і як наслідок — збільшен­ня ринкової вартості кредитної організації.

Здійснення стратегічного управління припускає вибір стратегії і розробку плану заходів щодо її реалізації. Структура стратегіч­ного менеджменту може бути представлена такими організаційни­ми етапами, поступова реалізація яких забезпечить максимально ефективне стратегічне управління сучасним комерційним банком.

1. Діагностика нинішнього становища банку (ситуаційний аналіз).

2. Визначення стратегічного бачення діяльності банку.

3. Формулювання місії і стратегічних цілей.

4. Визначення стратегічного підходу й оцінка альтернативний стратегій.

5. Аналіз стратегічного вибору банку.

6. Затвердження і реалізація стратегії.

7. Оцінювання результатів впровадження стратегії і можли­вих коригувань стратегічного плану.

Розглянемо докладніше особливості виконання цих етапів, закріп­лених, як правило, у спеціальному внутрішньобанківському рег­ламенті, метою якого служить забезпечення функціонування ефек­тивної системи стратегічного планування й управління банком.

Етап 1. Ситуаційний стратегічний аналіз

Оскільки розробка стратегій пов´язана з визначенням того, наскільки можливості банку відповідають навколишньому кон­курентному середовищу, стратегічний аналіз повинен містити в собі як зовнішній аналіз конкурентного середовища діяльності банку, так і внутрішній аналіз ресурсів і можливостей банку. Етапи попереднього стратегічного аналізу, що одержав назву ситуацій­ного, представлені на рис. 10.

У процесі зовнішнього аналізу, що передбачає розгляд стану банківської галузі в цілому, послідовно проводяться:

• вивчення економічних, політичних, правових, соціально-де­мографічних і технологічних характеристик розвитку фінансо­вого ринку і суспільства в цілому, визначення ймовірних сценаріїв зміни економічної ситуації і прогнозування динаміки зовнішніх факторів, що її характеризують;

• сегментація ринку банківських послуг, аналіз основних тен­денцій попиту та пропозиції на виділених сегментах;

• оцінювання поточної конкурентної позиції банку на виділе­них сегментах ринку.

Після аналізу можливих сценаріїв розвитку економічної си­туації відбувається добір ключових факторів, тобто тих зовнішніх факторів, що можуть істотно вплинути на показники і результа­ти діяльності банку (наприклад, на зміну обсягу залучених ре­сурсів, прибутковість його операцій та ін.).

Якщо зовнішній аналіз спрямований на виявлення і визначен­ня ступеня впливу факторів, що діють іззовні, то внутрішній аналіз націлений на оцінку особливостей самого банку, являючи собою другу частину ситуаційного аналізу.

При проведенні внутрішнього аналізу оцінюються:

• фінансовий стан банку;

• якісні й кількісні характеристики наданих послуг порівня­но з аналогічними послугами і продуктами конкурентів;

• існуюча клієнтська база банку і динаміка її зміни;

• адекватність організаційної структури банку його завдан­ням;

• достатність рівня кваліфікації банківського персоналу.

Ситуаційний стратегічний аналіз

Зовнішній аналіз Оцінювання:	Внутрішній аналіз Оцінювання:
• впливу зовнішніх факторів	• організаційної структури
• ключових зовнішніх факторів	• фінансового стану
•конкурентної позиції	• банківських послуг і продуктів
• сегментації	• кваліфікації персоналу
---->	<----
СТРАТЕГІЧНА ПОЗИЦІЯ

Рис. 10. Процедура стратегічного аналізу

Ретельна всебічна перевірка стану справ у кожній з цих галу­зей визначає в остаточному підсумку успіх стратегічного плану­вання. Порівняння оцінки сьогоднішнього стану банку (тобто ре­зультатів внутрішнього аналізу), ринку і його потенціалу (тобто результатів зовнішнього аналізу) складає суть розглянутого ниж­че аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек, так званого SWOT-аналізу.

Інформаційною базою для застосування цього досить попу­лярного в закордонних банківських менеджерів інструмента стра­тегічного управління є результати обох напрямків ситуаційного аналізу.

Так, внутрішній аналіз пов´язаний з дослідженням різних ас­пектів функціонування банку (фінансових, організаційних, тех­нологічних та ін.) і дозволяє визначити або ступінь їх найбільш доброякісного впливу на діяльність банку (сильні сторони), або найбільш уразливі сторони його діяльності (слабкі сторони). Зав­данням же зовнішнього аналізу є визначення позитивних тен­денцій (можливостей) і потенційно негативних факторів (небез­пек), через вплив яких виявляється дія зовнішнього (стосовно банку) середовища. Тому метою SWOT-аналізу є дослідження взаємодії різних за походженням стратегічних факторів, інши­ми словами, визначення впливу найбільш істотних небезпек і мож­ливостей ринку на сильні і слабкі сторони діяльності, банку. Він повинен насамперед показати, які саме негативні зовнішні фак­тори можуть послабити досягнуту конкурентну перевагу банку в тих чи інших напрямах діяльності, і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку.

Необхідно пам´ятати, що крім виявлення потенційних загроз варто також враховувати ймовірність настання такої події, коли і масштаби, і ймовірність впливу певного фактора особливо ви­сокі, і заслуговують найбільш пильної уваги керівництва банку.

Процедура SWOT-аналізу повинна організовуватися ретельно, щоб визначити стратегічні заходи, які міг би реалізувати банк. Чи існують які-небудь можливості (наприклад, зростання обсягу залучених коштів банківським сектором), що можуть допомогти банку перебороти недоліки (брак довгострокових джерел коштів)? Чи, існують які-небудь небезпеки (можливість доступу конку­рентів до довгострокових джерел фінансування та ін.), що можуть нейтралізувати одну із нинішніх переваг банку (наприклад, ста­більну клієнтську базу). Такий аналіз допомагає банкові концентрувати зусилля на реалізації власної конкурентної переваги, за­воювання якої слугує ключовим моментом стратегічного менедж­менту як такого.

Отже, тільки після ретельно проведеного попереднього ситуа­ційного аналізу можна приступати до формулювання майбутньої стратегії банку, вирішальний вплив на яку здійснює стратегічне бачення його подальшої діяльності і внутрішня корпоративна культура.

Етап 2. Визначення стратегічного бачення

Поняття «стратегічне бачення діяльності банку» можна ви­значити в такий спосіб: це довгострокова установка, розроблена вищою керівною ланкою, що конкретизує базові цінності органі­зації і відповідає на питання:

• як будуються відносини банку і всіх пов´язаних з його діяль­ністю осіб, тобто акціонерів, клієнтів, персоналу і представників зовнішнього середовища, у якому він функціонує?

• як співвідносяться стратегічні цілі діяльності банку і розви­ток перспективних напрямів його діяльності, показники росту її масштабів та ефективності?

• у чому полягають основні принципи політики банку щодо стилю керівництва, організації діяльності, управління кадрами, фінансами, а також маркетингу і впровадження нових технологій?

• які ціннісні орієнтири щодо етики, принципів і норм пове­дінки банківських працівників?

Іншими словами, стратегічне бачення банку покликане сприя­ти формуванню загальної ідеології його діяльності шляхом кон­кретизації найважливіших задач і реально досяжних цілей для всіх організаційних одиниць. Воно повинне служити джерелом натхнення для виконання повсякденних обов´язків, бути моти­вуючою і ведучою силою, що гармоніює з корпоративною культу­рою, нормами етики і цінностями банку.

Відповідно до особливостей, властивих стратегічному баченню і банківській корпоративній культурі, формулюється більш ко­ротка характеристика стратегічної орієнтації, так названа місія банку, що являє собою чітко виражену причину його існування.

    Етап 3. Формулювання місії і визначення стратегічних   цілей банку

 Основною метою місії банку є визначення поточних і перспек­тивних напрямків діяльності, в яких знаходять відображення: обсяг поточних і нових операцій; розмір ринку і географічне охоплення. При цьому визначається, у яких галузях банк уже має пе­ревагу над конкурентами і де необхідно прикласти зусилля, щоб досягти стійкої конкурентної переваги. Головна ідея, чітко вира­жена в заяві про місію, стосується визначення пріоритетів стра­тегічного плану банку. При цьому виявляються головні можли­вості стабільного росту (на основі результатів зовнішнього аналі­зу) і ті можливості, які необхідно реалізувати з метою підвищен­ня ефективності банківської діяльності і досягнення конкурент­ної переваги. Таким чином, місія банку містить систему основ­них принципів і пріоритетів, що будуть визначати подальшу стра­тегічну діяльність на всіх рівнях банку.

Варто зауважити, що при виробленні місії сучасного комер­ційного банку найбільшу увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх по­треб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосеред­ньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відобра­жає концепція соціальноетичного маркетингу, що стала перева­жаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.

Так, основними моментами місії вітчизняного універсального банку можуть стати такі напрями. Банк:

• сприяє становленню і розвитку підприємств усіх типів влас­ності;

• сприяє підприємницькій діяльності громадян;

• гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів;

• надає всі можливості для співробітництва з діловими парт­нерами в різних країнах світу;

• сприяє розвитку домашніх господарств і збереженню заоща­джень населення;

• діє в суворій відповідності з законодавством України.

На підставі і відповідно до місії створюється ряд стратегічних цілей на плановий період, виконання яких у майбутньому макси­мально наблизить реальне положення банку до заявленого в місії. Спираючись на місію, розробляються принципові документи: ме­морандуми про кредитну й інвестиційну політику банку з питань ціноутворення на банківські продукти і послуги, положення про управління персоналом та ін.

Виходячи з цих міркувань стратегічні цілі повинні конкре­тизувати декларовану місію банку і задовольняти такі вимоги:

• конкретність І вимірність;

• орієнтованість у часі;

• досяжність, несуперечність і взаємодоповнюваність.

Перша умова припускає вибір конкретних характеристик, які могли б служити орієнтиром для оцінювання досягнення постав­лених цілей. Вони визначаються по-різному: за балансовими статтями (наприклад, обсяг залишків на розрахункових рахунках клієнтів), за розрахунковими показниками (наприклад, рента­бельність працюючих активів або віддача на капітал) чи якісно (наприклад, завоювання положення лідера на регіональному ринку або розширення якості й асортименту банківських послуг).

Друга — визначення часу, коли має бути досягнуто результат. При виборі горизонту планування розрізняють довгострокові цілі, виконання яких планується лише через п´ять чи більше років; середньострокові — регламентуюча діяльність організації на тер­мін від одного до п´яти років; короткострокові — підлягають реа­лізації в межах року.

Досяжність цілей повинна ретельно розраховуватися й обґрун­товуватися у процесі фінансового планування і бюджетування. Вибір стратегії, що не відповідає внутрішньому потенціалу органі­зації або не може бути досягнута через об´єктивні фактори, може призвести до втрати капіталу і банкрутства організації. Прикла­дом цього є негативний досвід банків, що прагнуть територіаль­ної експансії і занадто швидкими темпами розвивають мережу філій та відділень за відсутності капітальної бази і налагодженої системи управління й контролю.

Несуперечність цілей — обов´язкова, але недостатня умова, яка повинна поєднуватися з їхнім взаємозв´язком і взаємодоповнюваністю. Якщо банківська організація ставить перед собою занадто багато різнонаправлених (нехай і несуперечливих) цілей, вона ризикує зазнати невдачу в їх реалізації. Таким чином, деталізовану місію комерційного банку можна подати приблизно в такому вигляді (див. табл. 8):

Таблиця 8. Формулювання стратегічних цілей комерційного банку

Стратегічний напрям	Фактичне положення	Плановані цілі
Набір операцій, продуктів і послуг
Ринки, на яких оперує банк
Географічне охоплення
Метод ведення конкурентної боротьби
Інше

Надалі, у процесі виникнення нових завдань, місія і набір страте­гічних цілей можуть коригуватися, і до них можуть бути внесені зміни і доповнення.

Однак генерацією місії та основних цілей процес стратегічно­го планування в комерційному банку не закінчується: залежно від внутрішніх особливостей конкретного банку й умов його зов­нішнього середовища існують різні варіанти досягнення страте­гічних цілей, кожний з який укладається в рамки того чи іншого стратегічного підходу.

     Етап 4. Визначення стратегічного підходу та оцінка     альтернативних стратегій

Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту — безпе­речно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, ви­явлені в процесі стратегічного аналізу.

Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підхо­дів (див. рис. 11):

• вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурент­ну перевагу;

• вибір напряму розвитку банку;

• вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Рис. 11. Стратегічний напрям діяльності комерційного банку

Перш ніж приступити до розгляду проблеми розробки основ­них стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї діяльності. Цю основу для підтримки конку­рентного рівня часто називають основною стратегією або рушій­ною силою стратегії.

Визначення основної (провідної) стратегії банку пов´язане з необхідністю конкретизації того:

• у чому полягає конкурентна перевага, до якої прагне банк;

• чим вона конкретизується;

• у якій галузі вона має бути досягнута;

• на якому ступені вона проявиться.

У світовій практиці стратегічного менеджменту для визначення основної стратегічної переваги компанії прийнято застосовува­ти підходи, більшість з яких заснована на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає визначе­на типова стратегія. Серед безлічі таких методів найбільшу по­пулярність одержали: матриця американського економіста І. Ансоффа, побудована в системі координат «товари — ринки»; її мо­дифікація — матриця «товари — ринкова визначеність»; порт­фельна матриця Бостонської консультаційної групи, що визначає співвідношення між темпами зростання галузі і відносною част­кою ринку, яку займає компанія; метод консалтингової компанії «McKinsey&Company», що за замовленням корпорації «General Electric» удосконалила матрицю Бостонської консультаційної групи, виділивши як ключові параметри стратегічного вибору такі категорії як «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність товару» і т.ін. Узагальнюючи різні методології і приймаючи до уваги специфіку банківського бізнесу, можна виділити кілька ос­новних альтернативних стратегічних підходів до досягнення стра­тегічних цілей комерційного банку.

Оскільки першочерговою метою конкурентної стратегії є, як ви пам´ятаєте, розвиток і підтримка ефективного поєднання цілей і ресурсів банку з можливостями ринку, прояв стратегії визна­чається конкурентною перевагою, тобто вартісною цінністю, яку банк може створити для своїх клієнтів так, щоб одержати резуль­тат, що перевищує витрати на її створення.

Ця вартісна цінність визначається тією сумою, яку покупці го­тові за неї заплатити. Тому підвищена цінність не може не похо­дити з пропозиції цін, нижчих ніж у конкурентів, або з пропози­ції таких переваг, які б компенсували більш високу ціну. З цього випливає, що конкурентна перевага може приймати дві основні форми: лідерство у витратах і диференціація (тобто акцент на якість певних груп власних продуктів і послуг).

Конкурентна перевага, заснована на лідерстві у витратах, ви­значається здатністю певного підприємства стати виробником з найменшими витратами в рамках свого локального ринку. Існує безліч джерел для досягнення переваги у витратах, що залежать від характеристик і структури досліджуваної галузі активності компанії. Вони включають економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, що виявляється в зниженні середніх ви­трат виробництва на одиницю продукції, ексклюзивність техно­логії, географічне розташування та інші виробничі фактори.

Щодо конкурентної переваги, заснованої на диференціації, то вона складається зі здатності підприємства бути певною мі­рою «унікальним» у задоволенні окремих, специфічних, потреб клієнтури.

Відповідно і комерційний банк, якому вдається перебороти конкурентів у пропозиції на ринку продуктів/послуг, що мають найкращі характеристики, може встановлювати більш високі ціни, ніж ті, що практикуються на ринку.

Для того, щоб можна було визначити конкурентну стратегію банку, недостатньо встановити, який вид такої переваги приймаєть­ся ним за основу, потрібно також визначити конкурентне середо­вище, в якому він має намір працювати, тобто ринки, які банк має намір розглядати як цільові.

Банк може вважати за необхідне, з огляду на наявні в його розпорядженні ресурси, підприємницькі здібності керівництва і ринкові умови, охопити в якості конкурентного середовища або великий ринок, або його частину.

Якщо зіставити ці два основних типи конкурентної переваги з ринковим середовищем, у якому банк намагається їх реалізу­вати, то можна визначити три основні, або базові, стратегії: стра­тегія лідерства у витратах; стратегія диференціації; стратегія концентрації, фокусування.

Остання, у свою чергу, має дві варіації: одна базується на лідерстві у витратах, інша — на здатності до диференціації.

Розглянемо відмінні риси використання того чи іншого стра­тегічного підходу з погляду перспективності впровадження у вітчизняній банківській системі.

Для досягнення лідерства у витратах на діючому ринку основ­ним є те, що банк розглядає різні джерела конкурентної переваги в інтегрованому вигляді. Традиційний підхід до скорочення ви­трат, особливо популярний у періоди тотального зменшення прибутковості, властивого і нинішньому етапу розвитку банківсько­го сектору України, може спровокувати протилежні результати, що полягають як у погіршенні ціннісної значимості для клієнтури, так і в послабленні майбутньої здатності приносити прибуток.

Тому стає важливим, щоб стратегія лідерства у витратах була зосереджена на комплексній орієнтації на клієнта, для того щоб уникнути скорочення витрат, що розходяться з новими ринкови­ми тенденціями.

Щодо стратегії лідерства у витратах, то вона може певною мірою відповідати концентрації на роздрібних банківських послугах (retail banking). Цей ринок, незважаючи на феномен відпливу грошових ресурсів з фінансово-кредитних інститутів на неоргані­зований ринок капіталів, залишається для більшості банківських установ основним. Крім того, варто помітити, що порівняно з інши­ми видами банківської діяльності сектор послуг retail banking менш піддається небезпекам з боку нових конкурентів, банків і небанківських установ.

Пропозиція для роздрібного ринку, що складається з приват­них осіб, родин, невеликих фірм та індивідуальних підприємців, включає значно стандартизовані продукти і послуги, вибір яких з боку клієнта головним чином обумовлюється судженнями про доцільність — спочатку ціна, далі — доступ до пунктів продажу, потім — час на здійснення операції. Визначивши ці структурні характеристики роздрібного ринку, успішна конкурентна страте­гія не може не базуватися на досягненні високих рівнів ефектив­ності. Метою банку, що працює на роздрібному ринку, являється вишукування такої економії, зумовленої зростанням масштабу діяльності і розширенням асортименту продуктів/послуг, яка б створювала основу власної конкурентної переваги.

Досягнення цієї мети є на сьогодні досить актуальним завдан­ням у зв´язку зі зростанням структурних витрат, викликаних роз­ширенням філіальної мережі. Зростання кількості філій має завж­ди супроводжуватися розширенням пропонованих послуг з ме­тою збільшення валового прибутку нових підрозділів.

У виробничому плані стратегія, спрямована на досягнення лі­дерства у витратах, може включати такі напрями: територіальне розширення в зонах, що розглядаються як привабливі з погляду розвитку і компліментарності здійснюваної діяльності (відкрит­тя нових філій, поглинання, створення філіальної мережі); поліп­шення продуктивності шляхом впровадження організаційних і технологічних інновацій; розширення асортименту запропонова­них послуг (розроблені всередині банку продукти, купівля ліцензій, створення консорціумів і т.ін.); зростання ефективності марке­тингової діяльності.

Цікавий приклад застосування стратегії лідерства у витратах був продемонстрований у свій час американським банком Bank-One. Цей банк вчасно скористався дерегламентацією банківсько­го ринку в США й обмеженнями, накладеними на різні банки для роботи за межами штату, де вони мали головну контору. Даний банк скористався цим для розвитку наступальної політики погли­нання місцевих банків (із вдалою системою управління), здійсню­ючи таким чином максимальну стандартизацію централізованих процедур та операцій бек-офісу й одночасно залишаючи автоно­мію філіям у відносинах з клієнтурою або здійснюючи, іншими словами, оперативний маркетинг.

Втім, стратегія лідерства у витратах, розглянута вище, не ви­черпує, всіх варіацій попиту, на які банк повинен дати відповідь.

Варто подумати про попит приватних осіб (що мають досить високі прибутки) і великих підприємств, який може бути задово­лений широким асортиментом інвестиційних і фінансових про­дуктів, що з´являються завдяки безупинному процесу фінансових інновацій як результат феномену дерегламентації і глобалізації.

Клієнт буде платити ціну, вищу за альтернативну, тоді, коли різ­ниця цих цін зрівняється з різницею вартісної цінності, сплаченої й отриманої. Отже, наскільки вдало підприємства, банки чи інші установи зможуть дати «специфічні» відповіді на «специфічні» запити, настільки успішним буде їх функціонування на ринку.

Сутність цього підходу відображає друга основна альтернатив­на стратегія розвитку банку, заснована на диференціації. Вона виникла на етапі розвитку суспільства споживання, яке характе­ризується переходом у західних країнах від дефіцитної до безде­фіцитної економіки.

Зі зростанням прибутків споживачів попит має тенденцію до орієнтації на продукти і послуги, здатні дати більш високий рі­вень благ. От чому підприємства, які мають конкурентні й іннова­ційні можливості, прагнуть реалізувати на власному ринку пропо­зиції, що мають унікальні характеристики, необхідні для клієн­тури.

Стратегія диференціації може бути реалізована як з одинич­ними продуктами/послугами, так і з широким їх асортиментом, представленим на ринку зі структурою системи розподілу, з іміджем, а також з багатьма іншими факторами. За допомогою диферен­ціації банк може досягти найкращих цінових умов, максималь­ної довіри клієнтури, найбільшого захисту від конкурентів.

У той же час ефективне застосування стратегії диференціації припускає наявність компетенції і структур, здатних задовольни­ти попит, що випливає, переважно, з корпоративних сегментів фінансового ринку. Як правило, стратегію диференціації вибирають банки, орієнтовані на обслуговування так званих VIP-клієнтів — найбільш прибуткової і в той же час найбільш вибагливої кате­горії споживачів банківських послуг.

Звичайно, мова не йде про легко досяжну мету, особливо якщо брати до уваги те, що стратегія диференціації стосується специ­фічних потреб на інших ринках. Наприклад, якщо вітчизняний банк має намір розвивати фінансовий ринок або надавати допо­могу невеликим підприємствам-експортерам, то він повинен на­давати послуги, використовуючи індивідуальний підхід до кож­ного клієнта.

Стратегія диференціації також може забезпечувати прибуток з економії, обумовленої зростанням масштабу діяльності й роз­ширенням асортименту продуктів/послуг. У згаданому випадку надання допомоги невеликим підприємствам-експортерам вели­кий банк може скористатися конкурентними перевагами над не­великими місцевими банками через наявність філіальної мережі за кордоном, а також високого рівня компетенції в даній галузі в головній конторі.

Таким чином, з погляду застосування стратегія диференціації припускає:

• наявність специфічної компетенції, необхідної для створен­ня вартісної цінності, якої потребують і можуть оцінити цільові ринки;

• наявність ефективної системи моніторингу конкурентного середовища і цільових сегментів споживачів;

• високий рівень відносин із клієнтами на різних стадіях взає­мин (пошук, перші контакти, розвиток відносин, допомога і на­ступні консультації після укладання угоди на обслуговування);

• координацію різних функцій при здійсненні процедури ство­рення вартісної цінності і т.ін.

Варто зауважити, що дана стратегія дієва і здатна приносити банківський прибуток тільки в середньо- і довгостроковому плані. Таким чином, неправильною є думка, що банківська стратегія дифе­ренціації може ефективно застосовуватися в імітаційних цілях або без адекватного структурного забезпечення і рівня компетенції.

Розглядаючи нарешті третю базову стратегію — стратегію фо­кусування, чи концентрації, потрібно насамперед помітити, що від попередніх вона відрізняється лише розмірами цільового ринку.

Дійсно, стратегія фокусування полягає у виборі обмеженої зони в рамках великого ринку. У випадку ринку банківських послуг стратегія фокусування може бути застосована в певних геогра­фічних зонах або сегментах клієнтури, або типології продуктів і послуг. Ключовим у даному разі є правильний вибір відповідної зони або сегмента ринку, на якому банк може домогтися власної конкурентної переваги, застосовуючи вищевказані стратегії лідер­ства у витратах чи диференціації. Таким чином, у рамках стра­тегії концентрації можна ідентифікувати стратегію фокусування на витратах і стратегію фокусування на диференціації.

Обидві відповідають характеристикам таких банківських рин­ків, як місцеві або визначені специфічними нішами попиту. На­приклад, на італійському банківському ринку функціонує багато банків невеликих розмірів: народні банки, інститути коопера­тивного кредиту й ощадні банки і т.ін., витрати яких на залучен­ня коштів нижче середніх і відповідно вище маржа за виданими кредитами.

Не можна сказати, що лідерство у витратах на місцевому рівні можна підтримувати протягом невизначеного часу. Подовжен­ня його, що є рівнозначним монополії в місцевому масштабі, за­лежить від еволюції пропозиції, а також від агресивності конку­ренції. Для того, аби відбивати її атаки, лідер у витратах може розвивати такий стратегічний підхід, який в остаточному підсумку приведе банк до позиції найкращої диференціації. Інакше кажучи, мова йде про підтримку переваг щодо витрат, збільшуючи таку перевагу одночасно зі зростанням диференціації.

Тому більш цікавою виглядає перспектива стратегії вузької спеціалізації або спеціалізації ніші. Насправді, як і всі розвинені ринки, ринок фінансових та банківських послуг дає місце зрос­танню дуже специфічних потреб, для реалізації яких необхідно створювати пропозиції з підвищеною додатковою вартістю. Дійсно, для сучасних світових і національних банківських ринків є ха­рактерними процеси поступового переходу від традиційної сфе­ри залучених депозитів і надання кредитів таким галузям, як електронна комерція, операції з цінними паперами, міжнародні банківські і торгові операції, різні види квазібанківської діяль­ності (надання банками нових, нетрадиційних видів послуг) та ін. Це неминуче буде сприяти подальшому розвиткові більш доско­налих видів пропозиції, тобто більш вузьких і диверсифікованих стратегічних підходів.

Для ілюстрації цього твердження можна звернутися до дос­віду закордонних банківських установ і порівняти цільові наста­нови і характер позиціонування на ринку двох відомих амери­канських банків, які займаються обслуговуванням переважно приватних клієнтів.

Так, цільовими клієнтами компанії Bessemer Trust Company, наприклад, є родини, вклади яких оцінюються не менше 5 млн дол. Цим клієнтам потрібний надійний захист їх капіталовкладень і їхнє подальше збільшення. Призначаючи одного кваліфікова­ного банківського службовця на 14 родин, Bessemer будує свою діяльність на індивідуальному обслуговуванні. Зустрічі з клієнта­ми проходять частіше на їхніх ранчо та яхтах, а не у банківських офісах. Компанія пропонує цілий ряд послуг клієнтам, включаю­чи інвестиційний менеджмент й управління майном, нагляд за інвестиціями в нафтову і газову промисловість, ведення розра­хунків, пов´язаних із придбанням скакових коней та літаків. Позики, які є основним напрямом більшості приватних банків, рідко потрібні клієнтам банку Bessemer і складають незначну частину їх річних прибутків та балансів. Незважаючи на високу загальну зарплату банківських службовців і дуже високі витра­ти, пов´язані з персональним обслуговуванням, які складають суттєвий відсоток від операційних витрат, диференціація компанії (обслуговування заможних родин) забезпечує їй найвищу рента­бельність серед усіх конкурентів, що займаються приватним бан­ківським бізнесом.

Інший роздрібний банк — Citibank — обслуговує клієнтів з мінімальними активами приблизно в 250 тис. дол., яких на відміну від клієнтів Bessemer цікавлять прийнятні умови надання позик — від величезних заставних до фінансування угод. Банківські мене­джери Citibank є переважно кредиторами. Якщо клієнтам потрібні інші послуги, менеджери направляють їх до інших фахівців ком­панії, кожний з яких забезпечує передбачені й чітко визначені види послуг. Система цієї компанії менше орієнтована на індивідуаль­не обслуговування, і один менеджер обслуговує в середньому 125 клієнтів.

Обидві компанії — і Bessemer, і Citibank — обрали такі види діяльності, що задовольняють потреби різних груп споживачів в одному сегменті фінансового ринку — приватному банківському обслуговуванні. Однак кожний з них визначив для себе пріори­тетний напрям розвитку всередині цього сегмента і відповідно до цього стратегічного напрямку сформулював місію і побудував систему внутрішніх корпоративних цінностей.

Після розгляду вищенаведених основних стратегічних підходів легко зробити висновок про наявність тісних і комплексних зв´яз­ків між реалізованою стратегією і характеристиками визначено­го банку.

Тому для вибору правильної стратегії вирішальну роль відіграє описаний нами вище метод SWOT-аналізу, що виявляє тісний зв´язок між стратегічним вибором, який банк може зробити щодо небезпек ринку, і між можливостями конкурентного середовища, з одного боку, та власними ресурсами, оперативними можливостя­ми і минулими рішеннями, прийнятими для вибору майбутніх стратегій, з іншого.

Рис. 12. Схема стратегічного позиціонування банку

Виходячи з цього, вибір серед альтернативних стратегічних підходів до визначення конкурентної переваги припускає ін­тегральну кореляційну оцінку основних параметрів майбутньої діяльності, а саме — особливостей ринкового середовища, в якому банк має намір працювати; клієнтів, яких він буде обслуговува­ти; продуктів/послуг, які буде пропонувати. Іншими словами, окремий банк може розробити власний основний стратегічний підхід, здійснюючи позиціонування в системі координат, зображе­не на рис. 12.

Аналізуючи вищенаведену схему, можна зробити висновок, що процес позиціонування комерційного банку на ринку передбачає у першу чергу визначення його географічних розмірів, у яких банк може конкурувати. Цей вибір в основному пов´язаний з ресурса­ми і попередньою діяльністю банку. З цього погляду регіональ­ний банк може стати міжрегіональним а згодом — працюючим у національному масштабі, проте менш реально виглядає перспек­тива набуття статусу міжнародної банківської інституції.

Визначивши таким чином цільовий ринок, можна виявити конкурентів, а також характеристики пропозиції. Отже, окремий банк може перевірити власні конкурентні переваги чи недоліки і встано